Para kazanan ancak kopyalama yaparken para kaybeden e-ticaret ekipleri mi? Matris genişlemesi başarısızlıklarının 3 temel nedenini (standart işletim prosedürleriyle birlikte) ortaya çıkarıyoruz.

Geçtiğimiz günlerde oldukça tipik bir hikaye duydum.

Bir e-ticaret işletmesi sahibi, şirkete yılda milyonlarca dolar kazandıran küçük bir ekibe sahipti. İşletme sahibi, "Bu çok karlı, bunu tekrarlamalıyız!" diye haykırdı. Bu yüzden insanları işe aldı, çalışma alanları kiraladı ve bir ekip kurdu. İki ay sonra, ikinci bir ekip resmen kuruldu.

Peki sonra?

İkinci grup bir yıl boyunca yarıştı ve birinci grubun kazandığının onda birini bile kazanamadılar, bırakın para kazanmayı. Bu garip değil mi?

Son zamanlarda bu hikayenin farklı kahramanlarla ama aynı olay örgüsüyle birkaç farklı versiyonunu duydum. Bunları dinlerken oldukça moral bozucu bir örüntü fark ettim.

Çoğu patron bir takımı kopyaladıklarını düşünür, ancak gerçekte insanları kopyalarlar.

İnsanlar, dünyada kopyalanması en imkansız olan varlıklardır.

Öncelikle şunu açıkça belirtmek isterim ki, kendim hiç e-ticaret şirketi yönetmedim. Aşağıda yer alanlar, bir dizi işletme sahibiyle yaptığım görüşmelere ve kendi ekibimi yönetirken edindiğim bazı bilgilere dayanmaktadır. Tamamen doğru olmayabilir, bu yüzden lütfen ihtiyatla değerlendirin.

Birinci temel neden: Yetenekler birbirinden ayrılamaz; kopyalanan şey sistem değil, kişidir.

Açıklayayım. Bu grup neden para kazandı? Daha derine inerseniz, muhtemelen sadece iki olasılık vardır: ya patron her şeyi bizzat denetledi ve büyük küçük tüm kararları kendisi verdi; ya da son derece güçlü bir operasyon sorumlusuna güvenildi. Bu kişi ürünü, trafiği, dönüşümü ve satışları anlıyor ve aynı zamanda ekibi mükemmel bir şekilde yönetebiliyor.

Bir tanesi beş taneye bedeldir ve her hedefi vurabilir.

Bu kişinin bir gününü hayal edin. Sabah, dünkü verileri kontrol eder ve ana ürününün dönüşüm oranının düştüğünü görür, bu yüzden ürün detay sayfasının ilk ekranını gelişigüzel değiştirir. Öğlen, tedarik zinciriyle bir toplantı yapar ve stokları tükenmek üzere olan bir ürünü yeniden stoklar. Öğleden sonra, reklam kampanyasını izler, yanlış bir planı iptal eder ve tasarruf edilen bütçeyi ivme kazanan başka bir ürüne yeniden tahsis eder. Akşam, yarının eylemlerini planlamak için yaklaşık on dakikalık kısa bir toplantı yapar.

Her şeyi bir günde halletti: ürün, trafik, dönüşüm ve yönetim.

Sorun şu ki, böyle birini nerede bulabilirsiniz?

Piyasada çok sayıda operasyon uzmanı var, ancak çoğu uygulama odaklı. Onlara net bir görev verin, iyi yaparlar; ancak bir ürünün uygulanabilir olup olmadığını veya bir stilin bütçesinin artırılması gerekip gerekmediğini bağımsız olarak değerlendirmelerini isterseniz, tamamen kaybolurlar. Gerçekten her alanda yetenekli birini bulursanız, maaş sizi şok edecektir ve iş güvenliği son derece zayıftır; bugün işe başlarlarsa yarın başka bir şirket tarafından transfer edilebilirler.

Bu durumda kendinizi oldukça garip bir durumda bulacaksınız. Orijinal takım bu yıldız oyuncuya ne kadar çok güvenirse, yeni takımın başarılı olma olasılığı o kadar azalır. Çünkü kopyalamaya çalıştığınız şey strateji değil, zihniyettir.

Eğer bir ekibe liderlik ediyorsanız, şunu düşünün: Ekibinizde para kazandıran kişi kim?

Çin restoranları neden binlerce şubeden oluşan bir zincir açamıyor?

Yiyecek ve içecek sektörünün bu konuda diğer tüm sektörlere çoktan yol açtığını her zaman düşünmüşümdür.

Çin restoranlarını gözlemleyin. Küçük, gösterişsiz bir lokanta, baş aşçısı sayesinde başarılı olabilir. Baş aşçı ayrılırsa, restoranın sonu gelir. Bu yüzden, binlerce yıldır Çin yemek sektöründe olmamıza rağmen, binlerce şubesi olan bir zincir kurmak nadirdir; çünkü her yeni restoran açtığınızda yeni bir baş aşçı bulmanız gerekir. Ve bir baş aşçı yeri doldurulamaz biridir.

Peki ya McDonald's? McDonald's'ın mutfaklarında usta şefler yok. "Hamburger yapımını" düzinelerce standart adıma ayırıyorlar; köftenin kalınlığından pişirme süresine ve sıcaklığına kadar her şeyi belirliyorlar. Herhangi bir sıradan insan bir hafta içinde eğitilip işe koyulabilir.

Yani bir şirket 40.000 mağaza açabilirken, bir diğeri sadece üç mağaza açabiliyor.

Çin restoranları ile McDonald's arasındaki fark hiçbir zaman mutfak becerilerinde değil, geleneksel yemekleri farklı şekillerde yorumlama yeteneklerinde olmuştur.

Çözüm: Takım Çoğaltmanın Üç Temel Adımı

E-ticarete dönecek olursak, prensip tamamen aynıdır.

İlk adım, bu yetenekleri ortadan kaldırmaktır.

Ekip çoğaltma sürecindeki ilk adım işe alım değil, yeteneklerin alt bölümlere ayrılmasıdır.

Öncelikle, para kazandıran ekibin nasıl para kazandığını anlamak için onu detaylı bir şekilde incelemeniz gerekiyor. Hangi becerilere sahipler? Hangileri ürün değerlendirmesi, hangileri trafik edinimi, hangileri dönüşüm optimizasyonu, hangileri satış yönetimi ve hangileri ekip yönetimi? Eskiden tek bir operasyon sorumlusu tarafından yapılan işler, artık birkaç kişinin iş birliği yapabileceği görevlere bölünebilir.

Bir kişi üründen, bir diğeri trafikten sorumlu olur ve birkaç asistanınız olur. Bu, çoğaltmanın zorluğunu anında azaltır. Çünkü herkesin olağanüstü yetenekli olmasına gerek yoktur; herkes kendi görevini iyi yaptığı sürece, ekip çalışmaya başlayacaktır.

Açıkçası, bu adım oldukça sezgisel olmayan bir yaklaşım. Patronların içgüdüsel tepkisi, "Aynı derecede güçlü başka bir operasyon müdürü bulmam gerekiyor" şeklinde oluyor. Ancak doğru yaklaşım, olağanüstü güçlü operasyon personeline ihtiyaç duymadan işleyebilecek bir model oluşturmaktır.

Bu iki cümle adeta tekerleme gibi geliyor ve yönleri tamamen zıt. İlki birini bulmakla ilgiliyken, ikincisi bir sistem kurmakla ilgili.

İkinci adım, Standart İşletme Prosedürü (SOP) oluşturmaktır.

Görünüşte başarılı birçok ekip aslında içten içe bir karmaşa içindedir. Patron nasıl karar vereceğini bilir, temel operasyon ekibi nasıl ayarlamalar yapacağını bilir ve herkes işlerin yürümesi için deneyime ve ekip çalışmasına güvenir. Tek bir ekip olarak sorun yok, ancak bunu kopyalamaya çalıştığınızda dağılır.

Deneyim insanların zihinlerine yerleşmiş olduğundan, yeni ekipler onu edinemez. Ekip sinerjisini taklit etmek ise daha da imkansızdır; yeni gelenler sadece tahmin yürütebilirler. "Bütçeyi artırın" diye bağırdığınızda, yeni gelenler ne kadar artıracaklarını, nerede artıracaklarını veya ne zaman duracaklarını bilemezler; tamamen tahmine dayanırlar ve yanlış tahmin ederlerse para kaybederler.

Sonuç olarak, orijinal takım giderek daha iyi hale gelirken, yeni takım giderek daha da kaotik bir hal aldı.

Bu nedenle, öncelikle orijinal modelin standartlaştırılması gerekir. Takım lideri her gün hangi verilere bakıyor, operasyon ekibi her gün hangi eylemleri gerçekleştiriyor, ürün seçici bir ürünün tanıtıma değer olup olmadığına nasıl karar veriyor, ürün testinin hangi aşamaları başarılı sayılıyor, hangi durumlar geri bildirim gerektiriyor ve hangi aşamalar değerlendirme gerektiriyor—tüm bunlar tek tek, açık ve net bir şekilde yazılmalıdır.

Bunun birçok patronun hoşuna gitmeyeceğini biliyorum. Sadece birkaç kişiden oluşan küçük bir ekip için neden bu kadar dokümantasyonla uğraşalım ki? Tamamen formalite.

Bu fikri tamamen anlıyorum. Süreçleri yazmak gerçekten zahmetli ve kısa vadede verimliliğin azalması muhtemel. Başlangıçta oldukça beceriksizce olabilir ve insanların işi yapmaktan daha çok doküman yazmaya zaman ayırması normaldir.

Ancak bir konuda net olmanız gerekiyor. Standart İşletme Prosedürü (SOP) mevcut ekip için değil; bir yıl sonra var olmayacak olan yeni ekip için yazılmıştır.

Modern ekiplerin tamamı yetenekli çalışanlardan oluştuğu için kullanım kılavuzlarına ihtiyaç duymazlar. Ancak kılavuzlar olmadan yeni bir ekip kodunuzu nasıl öğrenecek?

Süreç ne kadar açık ve net olursa, yeni gelenlerin devralması o kadar kolay olur. Süreç ne kadar kaotik olursa, kopyalandığında da o kadar kaotik hale gelir.

Üçüncü adım ise maaş eşleştirmesidir.

Bu, gözden kaçırılması en kolay adımdır. Birçok patron bir ekibi kopyalarken, yalnızca iş pozisyonlarını kopyalar, ancak ücretlendirme mantığını kopyalamaz.

Orijinal ekip üyeleri neden bu kadar çok çalışmaya istekliydi? Her kişinin gelirini hangi faktörler belirledi? İş yükü arttıkça para nasıl değişti? Sonuçlar nasıl dağıtıldı?

Bu konuları çözemezseniz, yeni ekip kesinlikle istikrarsız olacaktır. Orijinal ekip, belki iyi bir kâr paylaşımı düzenlemesi sayesinde, belki de tamamen patronun karizması sayesinde etkili bir şekilde birlikte çalışabilmişti. Siz bile bu konuları kendiniz çözememişken, ikinci bir ekip kurmaya mı cüret ediyorsunuz?

İyi bir ücretlendirme sadece komisyon bazlı değildir, patronun keyfi olarak para dağıtmasıyla da ilgili değildir. Doğrudan iş görevlerine, iş yüküne ve çıktıya bağlıdır. Ürünleri yönetenler ürün metriklerine göre değerlendirilir. Trafiği yönetenler trafik metriklerine göre değerlendirilir. Uygulama yapanlar ise tamamlanan görevlerin kalitesine ve miktarına göre değerlendirilir.

Bu sayede çalışanlar çabalarını nereye odaklayacaklarını ve nasıl daha fazla para kazanacaklarını bilirler. Aksi takdirde, herkesin şirketin vizyonu için fazla mesai yaptığını mı düşünüyorsunuz? Onlar sadece gelecek ayın maaş bordrosu için çalışıyorlar.

Özet: Üç temel neden, üç çözüm

Böylece üç madde tamamlanmış oldu.

Becerileri alt kategorilere ayırmak, yetenekli kişileri nerede bulacağımızı ele alır. Eylemleri standartlaştırmak, insanların işi nasıl yapacağını ele alır. Ücretlendirmeyi eşleştirmek ise insanların neden çalışmaya devam edeceğini ele alır.

Bu üç şey yapılmazsa, bir takımı kopyalamak yalnızca kaosun kopyalanmasıyla sonuçlanır. Bir takımın üç, beş veya daha fazla kişiye dönüşme potansiyeline sahip olabilmesi ancak bu üç şey yapılarak mümkün olabilir.

Değerlendirme kriterleri: Ekibiniz örnek bir model mi, yoksa bir karma model mi?

Son olarak, önceki tüm kriterlerden daha önemli olduğunu düşündüğüm bir değerlendirme ölçütünden bahsetmek istiyorum.

Bir takımın para kazanıyor olması, bunun hemen kopyalanabileceği anlamına gelmez. Öncelikle bunun bir model mi yoksa karlı bir kombinasyon mu olduğunu belirlemeniz gerekir.

Eğer bir ekip, sorunları çözmek için patronun gözetimine, kilit bir operasyonel üyenin bireysel yeteneklerine ve son dakika iletişimine güveniyorsa, o ekip örnek alınacak bir model değildir. Böyle bir ekip ne kadar karlı olursa olsun, onu kopyalamaya acele etmeyin; önce dağıtın.

Bu sert gelebilir, ama para kazandıran bir takımı neden dağıtasınız ki?

Çünkü söküm, şeyleri parçalara ayırmakla ilgili değildir. Söküm, bir bireyin başlangıçta sahip olduğu becerileri bir kuruluşa aktarmakla ilgilidir. Kişi ayrılabilir, ancak beceriler kalır; bu, çoğaltmanın başlangıç ​​noktasıdır.

Bazen iş dünyası tarihindeki tüm büyük kopyalama örneklerinin aynı yolu izlediğini düşünüyorum. Ford, otomobil üretimini montaj hattına indirgedi, Taylor ağır metal kaldırmayı standart prosedürlere ayırdı ve McDonald's hamburgerleri onlarca adıma böldü. Hepsi aynı şeyi yapıyordu: insanlara olan bağımlılıklarını sistemlere olan bağımlılıklarına dönüştürüyorlardı.

Baş aşçı yoruluyor, yoruluyor ve duygusallaşıyor.

Sistem bunu yapmayacak.

Baştaki patrona dönecek olursak, sonradan durumu anlayıp anlamadığını bilmiyorum. Ama şunu biliyorum ki, ikinci ekibi orijinal ekipten kimseyi transfer etmeden çalışmaya başladığı gün, işte o zaman gerçek bir başarı öyküsü olacak.

Çin restoranları ile McDonald's arasındaki fark hiçbir zaman yemek pişirme becerisi olmamıştır.

O, üzerinde açıkça yazılmış ödev talimatları yığınıydı.

Buraya kadar okuduğunuza göre, eğer faydalı bulduysanız lütfen beğenin ve paylaşın. Güncellemeleri ilk öğrenmek istiyorsanız beni takip edebilirsiniz!

Makalemi okuduğunuz için teşekkür ederim. Bir sonraki yazıda görüşmek üzere.