Який найефективніший спосіб подолання опору працівників? Секрети вирішення проблеми опору працівників для власників компаній.

Бунт працівників? Ця тактика «боротьба з вогнем вогнем» змусила замовкнути порушників спокою.

Ваша управлінська команда планує «тихий переворот», поки ви все ще перебуваєте в кімнаті для нарад і довго розповідаєте про корпоративну культуру.

Цей сценарій здається вам знайомим?

Ви щойно оголосили про нову систему оцінки ефективності роботи, або скасували схему комісійних з продажів, або навіть просто змінили час реєстрації.

Наступного дня було помічено, що невеликі групи в офісі почали часто обмінюватися поглядами.

Під час обідньої перерви групи з трьох-п'яти людей збиралися в зоні для куріння, розмовляли тихим голосом і раптово замовкали, побачивши вас, що наближаєтеся.

Це не твоя уява.

Це класичний приклад протистояння «неформальної організації» формальній владі.

Зіткнувшись із такою ситуацією, багато начальників першою реакцією є спроба зробити з когось приклад.

Знайдіть ватажка та поговоріть з ним, використовуйте погрози та спонукання або навіть звільніть його безпосередньо.

Результати цього?

Чим більше їх пригнічують, тим міцніше вони до цього чіпляються.

Якщо ви звільните одну людину, решта вважатимуть вас тираном; якщо ви підете на компроміс і відступите, вони вважатимуть вас слабким і тим, кого легко знущатися.

Ви програєте в будь-якому випадку.

Чому традиційне конфронтаційне мислення приречене на провал?

Людська природа не витримує випробувань, а тим більше протистоянь.

Коли ви ставите групу співробітників на протилежний бік «політики компанії», ви фактично допомагаєте їм побудувати єдиний фронт.

Можливо, вони просто скаржилися, бо не звикли до нової політики.

Але щойно ви займаєте позицію «це наказ, який потрібно виконати», вони стають «переслідуваними робітниками».

Як тільки ідентичності стикаються, раціональність зникає.

На цьому етапі, якщо ви поговорите з ними про стратегічне бачення, вони не слухатимуть; якщо ви поговорите з ними про тиск ринку, вони подумають, що ви просто скаржитеся на бідність; якщо ви поговорите з ними про кар'єрний розвиток, вони подумають, що ви просто даєте порожні обіцянки.

Ще більш тривожним є те, що ефект групової поляризації може зробити ставлення кожного більш екстремальним, ніж раніше.

Люди, які спочатку були лише трохи незадоволені, можуть стати більш радикальними, ніж вони насправді думають, щоб отримати визнання в групових дискусіях.

Ось чому ви побачите, що голоси опору стають дедалі голоснішими, аж поки не вийдуть з-під контролю.

Ключ до виходу з глухого кута: виховувати «зрадника» в лавах ворога.

На цьому етапі ви, мабуть, вже знаєте, що я скажу.

Але я маю чітко пояснити цю логіку, інакше ви можете легко помилитися, намагаючись її реалізувати.

Ключем до подолання групового опору ніколи не було переконання більшості.

Натомість, це руйнує саме поняття «більшості».

Як його демонтувати?

Вам потрібно створити "виняткового" гравця на кожній ключовій позиції.

Ця людина, яку я називаю «еталоном», по суті є «зрадником» старого порядку.

Зверніть увагу, що я не говорю про ті поверхові трюки, які просто встановлюють взірці для наслідування та відбирають видатних працівників.

Це було так фальшиво. Працівники все бачили і думали: «Це знову він, той підхалим».

Я збираюся поговорити про більш тонкий та безжальний підхід.

Критерії відбору: Практичні навички є важливими, але що ще важливіше, вони повинні бути «прагматичними».

Ця людина повинна бути однією з найвищих за рівнем професійної компетентності.

Але це не може бути перше місце.

为什么?

Найкращий виконавець зазвичай зарозумілий, почувається незамінним і часто є потенційним лідером у опорі політиці.

Більше того, той, хто заробляє найбільше, вже має високий дохід; якщо дати йому ще більше, граничний ефект зменшиться, і інші сприйматимуть це як належне.

Вам слід обрати людину, яка займає середнє місце на першому рівні.

Наприклад, у відділі продажів показники постійно знаходяться в межах від 20% до 30%.

Ця людина має унікальну рису: вона прагне проривів, але не може досягти вершини самостійно.

Він знав, що йому потрібна зовнішня допомога.

Що ще важливіше, він буде надзвичайно чутливим до будь-яких сигналів доброї волі, які ви йому надсилатимете.

Коли ви почнете давати йому додаткові ресурси, він не сприйматиме це як належне, як найкращий виконавець, і не відчуватиме, що це подачка, як працівник нижчої ланки.

Він би вважав це честю бути «обраним».

Такий спосіб мислення дуже важливий.

Переважне ставлення до інтересів має здійснюватися відкрито, але розумно.

Цей крок є найважливішим і водночас найскладнішим випробуванням хитрості боса.

Ви не можете просто дати йому премію безпосередньо; це було б надто відверто та викликало б обурення громадськості.

Вам потрібно розробити саму політику таким чином, щоб ті, хто з нею співпрацює, природним чином отримували надлишковий дохід.

Наприклад, нова політика полягає у збільшенні кількості відвідувань клієнтів.

Усі інші скаржилися, що це збільшує їхнє робоче навантаження і є формою експлуатації.

Але ви можете призначити цьому «еталону» кілька високоякісних лідів-клієнтів або дати йому помічника, який допомагатиме йому з різними завданнями.

Який був результат?

Наприкінці місяця статистика показала, що кількість його відвідувань не лише досягла цільового показника, а й перевищила його, а його комісійний дохід збільшився на 40% порівняно з попереднім місяцем.

Інші або ставали пасивними та млявими через опір, що призводило до зниження доходів; або ж вони наполегливо працювали, але були неефективними, працюючи до виснаження, не заробляючи жодних грошей.

Потім розгорнулася драматична сцена.

Інші на першому рівні почали перераховувати свої прибутки та збитки.

Спочатку ці люди думали: доки ми триматимемося разом і не виконуватимемо наказів, начальник зрештою буде змушений відмовитися від свого рішення.

Це спосіб мислення з точки зору теорії ігор, ставка на те, хто першим здасться.

Але коли дохід однієї людини різко зростає через дотримання політики, гра...Матриця прибуткуРечі змінилися.

Вони почали усвідомлювати, що бойкоти мають свою ціну.

За кожен місяць затримки «зрадник» отримує додатковий високий місячний дохід, водночас втрачаючи потенційний місячний виграш.

Що ще важливіше, вони задаватимуться питанням: як довго інші зможуть протриматися?

Основа для того, щоб триматися разом, полягає в тому, що «ми всі в одному човні».

Але коли хтось на човні раптово стрибнув на швидкісний катер і помахав їм, човен почав протікати.

На цьому етапі вам не потрібно виконувати жодної ідеологічної роботи.

Заздрість та егоїзм, властиві людській природі, автоматично вступають у гру.

Навіть найзатятіші опоненти почнуть таємно питати взірця для наслідування: «Як ти це зробив?»

Це початок когнітивного зрушення.

Ключ до перемоги криється у зміщенні у другий ешелон.

Багато керівників не помічають «мовчазної більшості» у своїх командах.

Це працівники із середньою продуктивністю, добрими міжособистісними стосунками, але невеликими амбіціями.

Ці люди зазвичай не беруть на себе ініціативу очолити опір, але вони йтимуть за прикладом першої групи.

Якщо провідні лідери громадської думки скажуть, що нова політика — це нісенітниця, вони скаржаться разом з ними; якщо ж вони скажуть, що нова політика має потенціал, то зачекають і побачать.

Перш ніж виділився перший рівень груп, ці люди відчували, що у них немає іншого вибору, окрім як слідувати за натовпом і боротися проти нього.

Однак, коли хтось із першого рівня отримує надприбутки, співпрацюючи з політикою, люди другого рівня першими перейдуть на його бік.

为什么?

Тому що у них немає такого сильного почуття принципів з самого початку.

Для них робота — це заробляння грошей, і вони підуть за тим, хто вкаже правильний шлях.

Коли в кімнаті відпочинку почнуть поширюватися показники базових доходів, люди другого рівня швидко перегрупуються.

Вони можуть подумати: якщо він може це зробити, чому я не можу?

Цей демонстраційний ефект може поширюватися як вірус.

Керування однією людиною – це управління групою людей.

Наразі ви вже маєте зрозуміти геніальність цієї стратегії.

Тобі не потрібно битися проти всієї команди.

Вам потрібно ретельно керувати лише однією людиною.

Дайте йому ресурси, приділіть йому увагу та створіть можливості для його успіху.

Тоді нехай його успіх стане найгучнішою рекламою.

Коли інші побачать відчутні фінансові вигоди від співпраці з цією політикою, консенсус щодо опору автоматично розпадеться.

Чим більша компанія, тим ефективнішим стає цей метод.

Оскільки великі компанії більше покладаються на неформальні канали для поширення інформації, еталоном успіху буде...необмеженийзбільшити.

Більше того, чим більше у вас посад, тим більше орієнтирів ви можете встановити, і кожна невелика команда має свою власну «систему відліку».

Це не змова, це відкрита стратегія.

Дехто може сказати, що такий підхід надто підступний і є спробою посіяти розбрат.

Я б сказав, що це основна логіка управління.

Трансформація будь-якої організації – це, по суті, перерозподіл інтересів.

Коли існуюча схема інтересів створює опір, вам потрібно створити нове джерело зростання прибутку, щоб порушити баланс.

Йдеться не про створення розколу, а про відновлення порядку.

Більше того, обраний орієнтир не був обдурений.

Він справді отримував кращу винагороду, дотримуючись політики компанії.

Компанія також досягла бажаних результатів.

Це безпрограшна ситуація, просто не ідеально рівна.

Але егалітаризм сам по собі є ворогом менеджменту.

Висновок: Суть «Гри престолів» полягає в когнітивній реконструкції.

Менеджмент, по суті, є грою пізнання.

Об'єднаний опір працівників виглядає як конфлікт інтересів, але насправді він відображає усталене мислення.

Вони потрапили в пастку бінарної опозиції «ми проти них» і не бачать третього шляху.

Мистецтво встановлення орієнтирів полягає у використанні конкретних людей, конкретних цифр та конкретних історій успіху, щоб зруйнувати цю когнітивну клітку.

Це перетворює абстрактні «політики» на відчутні «можливості», а віддалені «корпоративні стратегії» — на безпосередні «особисті вигоди».

Це мудрість управління вищого рівня.

Воно не спирається на примус, а радше використовує людську схильність шукати вигоди та уникати шкоди; воно не створює конфлікту, а радше сприяє розколу; воно не прагне переконання, а радше сприяє самопробудженню.

Коли ви опануєте таке управління, що "пробиває поверхню"ФілософіяВи побачите, що груповий опір, який колись спричиняв вам головний біль, є лише незначним епізодом у процесі організаційної еволюції.

Справжні лідери ніколи не спілкуються з Натовп　Вони ведуть діалог лише з окремими особами, а потім дозволяють... Натовп Воно розпалося саме по собі.

Суть управління змінами полягає не в тому, щоб переконати більшість, а в тому, щоб дати змогу меншості спочатку збагатитися, а потім використовувати їхні історії багатства як найпотужніший каталізатор змін.

Якщо ви стикаєтеся з подібною дилемою, ви можете почати шукати «правильну людину» вже сьогодні.

Пам'ятайте, що вибір важливіший за культивування, а час важливіший за інтенсивність.

Коли встановлюється перший орієнтир, саме тоді починає руйнуватися старий порядок.