Các ông chủ thương mại điện tử nên ngừng tin vào câu nói “luôn có những người đàn ông dũng cảm dưới phần thưởng lớn”. Điều bạn cần là quy trình vận hành chuẩn (SOP) và đánh giá năng động!

Thương mại điện tửĐừng mê tín rằng “luôn có những người đàn ông dũng cảm nhận được phần thưởng lớn”!

"Luôn có người dũng cảm nhận được phần thưởng lớn." Câu nói này được nhiều ông chủ trong giới thương mại điện tử coi là Kinh Thánh.

Nhưng sự thật là gì? Tất cả những người thực sự can đảm đã bỏ trốn, chỉ còn lại một tâm hồn dũng cảm duy nhất – chính là ông chủ.

Ngay cả một người đàn ông dũng cảm cũng có thể không đến mặc dù có phần thưởng lớn

Nhiều ông chủ thương mại điện tử thích đưa ra những lời hứa suông.

"Anh bạn, nếu tháng này anh đạt được doanh số một triệu, anh sẽ được thưởng 10.000!"

Nghe có vẻ rất tham vọng, nhưng đến cuối tháng, hiệu suất lại thiếu 100.000 và tiền thưởng tự nhiên biến mất.

Nhân viên biết rằng cái gọi là "phần thưởng hậu hĩnh" thường chỉ là ảo ảnh. Tiền thưởng trở thành những viên kẹo "không thể đạt được", không chỉ không thể đạt được mà còn đau lòng.

Không phải Vĩnh Phúc không đến, mà là hắn đã bị “hiện thực” thuyết phục rút lui từ lâu.

Bởi vì lòng can đảm không thể ăn được, những người thực sự ở lại là những người có thể làm việc một cách hòa bình trong hệ thống.

Các công ty nhỏ không đủ khả năng để cung cấp "phần thưởng lớn" và không thể hỗ trợ "những người đàn ông dũng cảm"

Các công ty lớn có thể chơi trò chơi thưởng vì họ có đủ tự tin.

Không đạt KPI? Chỉ cần thay quản lý và người khác sẽ tiếp quản. Với tiền thưởng, nhóm có thể tiến lên ngay lập tức.

Nhưng còn các công ty nhỏ hơn thì sao? Ngay khi hiệu suất công việc dao động, nhịp tim của sếp sẽ đập loạn xạ. Tiền thưởng thậm chí còn chưa được trả, và dòng tiền đã cạn kiệt.

Trong trường hợp này, "phần thưởng hậu hĩnh" giống như một cách để giải tỏa lo lắng hơn là một động lực.

Người dũng cảm không phải là cỗ máy có thể tự bơm năng lượng. Nếu không có một quá trình vững chắc và một cơ chế ổn định, dù có được bao nhiêu phần thưởng cũng chỉ là những màn pháo hoa phù du, chóng tàn.

Điều thực sự giữ mọi người ở đây là SOP và cơ chế

Thương mại điện tử không phải là một cuộc chiến, mà là một dự án có hệ thống.

Hiệu quả chiến đấu của một đội không phụ thuộc vào đam mê mà phụ thuộc vào quá trình.

SOP (quy trình vận hành tiêu chuẩn) chính là "tường lửa" thực sự.

Ví dụ: Bộ phận chăm sóc khách hàng xử lý việc hoàn tiền như thế nào? Kho hàng làm thế nào để ngăn ngừa việc giao hàng bị lỡ? Giá được điều chỉnh như thế nào trong các chương trình khuyến mãi?

Những vấn đề này không thể giải quyết bằng “lòng can đảm” mà bằng “sự chuẩn hóa”.

Với SOP rõ ràng, ngay cả nhân viên mới cũng có thể chứng minh được 70% hiệu quả chiến đấu của mình trong thời gian ngắn nhất.

Khi mọi người đều biết họ nên làm gì, nhóm không còn cần phải dựa vào "phần thưởng lớn" để thúc đẩy họ nữa.

Đánh giá tĩnh = ngộ độc mãn tính

Nhiều công ty thích đặt ra các KPI cố định, chẳng hạn như "doanh số phải tăng 30% trong tháng này" và "tỷ lệ trả hàng phải giảm xuống còn 1%".

âm thanhKhoa học, thực chất là một loại chất độc mãn tính.

Môi trường thương mại điện tử đang thay đổi quá nhanh.

Dọn sạch hàng tồn kho trong tháng này, kiểm soát lợi nhuận vào tháng sau và có thể nhanh chóng tung ra sản phẩm mới vào tháng sau đó.

Yêu cầu nhóm của bạn tập trung vào các số liệu cố định cũng giống như yêu cầu một tay đua xe luôn lái xe ở số một.

Việc đánh giá các vị trí chủ chốt phải đượcNăng động.

Các chỉ số có thể được điều chỉnh bất cứ lúc nào tùy theo mục tiêu kinh doanh.

“Chiến binh giao thông” ngày nay có thể trở thành “người bảo vệ lợi nhuận” vào tháng tới.

Sự điều chỉnh linh hoạt này chính là chìa khóa để duy trì sự năng động của nhóm.

KPI không phải là kinh thánh, nó là một công cụ điều hướng

Một số ông chủ thích định lượng mọi thứ.

Dịch vụ khách hàng phải nhận được 300 đơn hàng, quảng cáo phải có ROI ≥ 3 và tỷ lệ lỗi giao hàng tại kho phải bằng 0.

Kết quả là, nhân viên làm sai lệch dữ liệu vì mục đích KPI; dịch vụ khách hàng không giải quyết vấn đề vì mục đích "tốc độ"; và các nhà quảng cáo sợ thử các kênh mới vì mục đích ROI.

Kiểu đánh giá cứng nhắc này giống như nhốt cả nhóm vào trong lồng sắt.

Một đánh giá thực sự hiệu quả giống như một chiếc hoa tiêu - nó có mục tiêu rõ ràng nhưng cho phép bạn lựa chọn nhiều con đường khác nhau.

Mục đích không phải là ép buộc mọi người phải đạt tiêu chuẩn mà là giúp mọi người tìm ra con đường tốt nhất.

Sử dụng "đánh giá năng động" để xây dựng một đội ngũ năng động

Cốt lõi của đánh giá động không phải là thay đổi các quy tắc thường xuyên mà là để nhóm biết: công ty đang chuyển động và hướng đi đang thay đổi.

nhu la:

• Trọng tâm của tháng này là "kiểm soát chi phí", với tiền thưởng tập trung vào biên lợi nhuận gộp;
• Tháng tới, trọng tâm chính sẽ là "thu hút sự chú ý", trong đó chỉ số tập trung vào tỷ lệ nhấp chuột;
• Khi mùa cao điểm đến, đã đến lúc ưu tiên tỷ lệ chuyển đổi.

Sự điều chỉnh này cho phép mọi người "nhảy theo nhịp điệu của công ty" thay vì bước sai nhịp.

Bạn sẽ thấy rằng nhóm có thể làm việc chăm chỉ mà không cần phần thưởng cao.

Bởi vì họ nhìn thấy hướng đi và cảm thấy mình được cần đến.

Phần thưởng và hình phạt rõ ràng đáng tin cậy hơn phần thưởng hào phóng

Phần thưởng hào phóng là động lực ngắn hạn, trong khi cơ chế khen thưởng và trừng phạt là sự kích hoạt dài hạn.

Phần thưởng phải kịp thời và hình phạt phải công bằng.

Khen ngợi ngay khi một công việc được hoàn thành tốt, để mọi người cảm thấy nỗ lực của họ là xứng đáng.

Nếu có lỗi, hãy chỉ ra trực tiếp và đừng để lại bất kỳ sự mơ hồ nào.

Cơ chế đơn giản và trực tiếp này mạnh mẽ hơn "phần thưởng hào phóng".

Bởi vì điều mà nhân viên lo sợ nhất không phải là không được thưởng, mà là "không biết mình đã làm sai điều gì".

Lòng dũng cảm của ông chủ không nên bị lãng phí vào một phần thưởng lớn

Một "người đàn ông dũng cảm" thực sự là người sếp có thể giữ được sự tỉnh táo trong lúc hỗn loạn.

Lòng can đảm không phải là tiêu tiền hoang phí mà là có lòng can đảm để đặt ra luật lệ và để cơ chế lên tiếng.

Khi bạn sử dụng SOP để ổn định nền tảng và đánh giá năng động để duy trì sức sống, nhóm sẽ tự nhiên hoạt động.

Khi đó, bạn không cần phải hô vang khẩu hiệu, trao phần thưởng lớn hay động viên mọi người nữa.

Bởi vì hệ thống quản lý mọi người thay bạn.

Kết luận: Thời đại của lòng dũng cảm đã qua, và thời đại của cơ chế mới chỉ bắt đầu

Câu nói “luôn có một người đàn ông dũng cảm dưới phần thưởng lớn” đã lỗi thời trong thời đại thương mại điện tử.

Sự cạnh tranh ngày nay không còn phụ thuộc vào "ai làm việc chăm chỉ hơn" mà là "ai có hệ thống hơn".

Sự phát triển lâu dài của một công ty không dựa vào đam mê mà dựa vào các quy tắc.

Một SOP rõ ràng là xương sống của một nhóm và các đánh giá linh hoạt, năng động chính là huyết mạch của một doanh nghiệp.

Khi bộ xương ổn định và máu hoạt động, đội ngũ sẽ tự nhiên mạnh mẽ.

Còn "người dũng cảm" thì sao? Từ lâu, ông đã trở thành một "vị tướng thông thái" hiểu rõ chiến lược, đánh giá và cơ chế.

💡Kết luận: Một lời nhắn nhủ tới các ông chủ thương mại điện tử: Điều bạn cần không phải là thêm nhiều "người đàn ông dũng cảm" mà là một hệ thống cho phép người dân bình thường giành chiến thắng trong các trận chiến.