Strategiese transformasie van e-handel: Kernbevoegdhede dryf nuwe winsgroei aan.

Toe film vloeibare fondament geword het, is klaviere begin gebruik om motorfietse te bou.

Hier is die ding.

'n Paar dae gelede het ek 'n vraag teëgekom wat sê dat e-handel nie meer floreer nie en dat dit dalk tyd is om na 'n ander spoor oor te skakel en oor te begin. My vinger het oor die skerm gesweef, en ek het skielik twee oënskynlik onbeduidende nuusberigte uit Japan meer as 'n dekade gelede onthou.

Een is Yamaha, wat motorfietse maak, en die ander is Fujifilm, wat skoonheidsmiddels verkoop.

Jy mag dalk dink dat hierdie twee heeltemal onverwant is. Een is 'n musikant, die ander 'n fotograaf, so hoe het hulle albei enjins gemaak en gesigrome aangewend?

Maar as jy dit noukeurig ontleed, sal jy vind dat dit dalk die enigste oplossing vir besighede is om ekonomiese siklusse te weerstaan. Dit gaan nie daaroor om nuwe geleenthede te vind nie, maar om ou vaardighede in 'n ander konteks te gebruik.

Yamaha se "skandalige" voorsieningsketting

In 1887 het Yamaha se stigter, Torakusu Yamaha, 'n klein klavierherstelwerkswinkel in Hamamatsu geopen. Om ingevoerde klaviere te herstel om so goed soos die regte ding te wees, het hy homself tot die uiterste gestoot met sy houtwerkvaardighede. Hy het presies geweet hoe om die hout te sny, hoe om die klankbord te boog, en hoe om die skroewe vas te draai om te verhoed dat hulle uit stem raak.

Terwyl hy aangehou het om te herstel, het hy ontdek dat sy houtwerkvaardighede nie net gebruik kon word om instrumente te herstel nie, maar ook om meubels te maak. Aangesien dit 'n vermorsing sou wees om die oorskiet van meubelmaak weg te gooi, het hy terloops 'n houtmondfluitjie gemaak.

Toe het dinge bietjie buite beheer begin raak.

Om die akkuraatheid van 'n klavier se toon te toets, het hy akoestiese beginsels begin bestudeer. Terwyl hy navorsing gedoen het, het hy ontdek dat hierdie vibrasiefrekwensie-analisetegnieke toepassings elders het, soos die verwerking van digitale seine.

So het Yamaha digitale seinverwerkers gemaak.

Met 'n agtergrond in kommunikasietegnologie het hy gewonder of hy die seinverwerkingsvermoëns vir transmissie kon gebruik. Dus het hy routers begin maak. Later, omdat die maak van houtmeubels presiese bewerking vereis het, het hy houtbewerkingsmasjiene begin maak. Om die snyakkuraatheid van hierdie masjiene te toets, het hy hoëspoed-roterende skroewe vir eksperimente nodig gehad.

Toe het hy ontdek dat skroewe en vliegtuigenjins in beginsel soortgelyk is.

So het hulle enjins begin ontwikkel. Uiteindelik het alles in plek geval, en hulle het motorfietse begin maak.

Vandag maak Yamaha alles van klaviere en motorfietse tot oudiotoerusting, routers en houtwerkmasjinerie. Vir buitestaanders lyk dit soos 'n onbeperkte, lukrake knoeierymaatskappy. Maar in werklikheid is dit 'n klassieke voorbeeld van 'n konsentriese sirkelstrategie.

Fujifilm se terugkeer na "dooie tegnologie"

Omstreeks dieselfde tyd het Fuji 'n selfs groter krisis teëgekom.

In die jare toe digitale kameras wydverspreid geraak het, het dit gelyk of die filmbedryf uitgevee is. Oornag het Fujifilm se dekades van opgehoopte chemiese tegnologie skielik "nutteloos" geword.

Destyds het die hele Japan bespreek of Fujifilm in 'n internetmaatskappy moes omskep, 'n portaalwebwerf en 'n sosiale netwerk moes skep. Dit was immers die vroeë 2000's, en "internetdenke" was belangriker as suurstof.

Fuji het nie beweeg nie.

Hulle het iets buitengewoons gedoen: hulle het 'n lys saamgestel van al die filmverwante tegnologieë in die laboratorium. Anti-oksidasietegnologie, nano- dispersietegnologie, kollageen-suiweringstegnologie, pigmentstabiliseringstegnologie – 'n klomp oënskynlik droë, maar eintlik "outydse" tegnologieë wat al tallose kere in industriële vervaardiging bewys is.

Toe het hulle hulself 'n vraag gevra: As hulle nie film verkoop nie, aan wie anders kan hulle hierdie tegnologie verkoop?

Die antwoord is: 'n skoonheidsmiddelmaatskappy.

Fujifilm het ontdek dat die nano-dispersietegnologie wat tydens filmvervaardiging opgehoop is, gebruik kan word om vloeibare onderlaag te maak. Antioksidanttegnologie kan gebruik word om anti-veroudering serums te maak. Kollageen-suiweringstegnologie kan direk in die mediese estetika-veld toegepas word.

So het Fujifilm begin om skoonheidsmiddels te verkoop. Nie as 'n eenvoudige OEM-vervaardiger nie, maar met dieselfde noukeurige benadering wat hulle gebruik het om film te maak. Die resultaat was verbasend: daardie "verouderde" tegnologieë, wat vir dekades gebruik is, het 'n mededingende voordeel in die skoonheidsbedryf geword.

Waarom voel ons altyd dat dit moeilik is om grense oor te steek?

Kom ons gaan terug na die oorspronklike vraag.

Waarom is dit dat wanneer e-handelsondernemings misluk, die eerste reaksie is om van platforms of produkkategorieë te verander in plaas daarvan om te dink aan watter "ou vaardighede" hulle nog het?

Omdat ons te maklik deur voorkoms mislei word.

As jy klere op Taobao verkoop , is dit die besigheidsmodel. Maar wat is jou kernbevoegdhede? Is dit 'n skerp oog vir produkkeuse? Voorsieningskettingbeheer? Visuele ontwerp? Of verkeersbestuur?

Baie mense kan nie tussen die twee onderskei nie. Besigheidsmodelle kan met die mark wissel, maar kernbevoegdhede kan oorgedra word.

Soos 'n sjef, is kook die werk, maar die kernbevoegdhede is die persepsie van hitte, die begrip van bestanddele en die intuïsie vir geurmiddels. As die restaurant eendag sluit, kan hierdie sjef na 'n voedselfabriek gaan om navorsing en ontwikkeling te doen, 'n konsultant by 'n kombuistoerustingmaatskappy word, kosvideo's maak of mense leer hoe om te kook. Die omgewing mag verander, maar die "vaardigheid" bly dieselfde.

Maar die meeste e-handelverkopers dink nie so nie. Wanneer die platformalgoritme verander en verkeer verdwyn, voel hulle asof hulle "nie meer weet hoe om e-handel te doen nie." Eintlik is dit nie dat hulle nie weet hoe nie; hulle het hulself te eng gedefinieer.

Die moed om dimensies af te breek

Wat Yamaha en Fuji gemeen het, is dat hulle albei een ding gedoen het: hul ontwerpe in kleiner, meer hanteerbare komponente opbreek.

Hulle definieer nie die maatskappy as "klavierverkoper" of "filmverkoper" nie, maar eerder as "'n maatskappy wat een of ander onderliggende tegnologie bemeester het."

Fujifilm sê: "Ons verkoop nie film nie; ons is 'n maatskappy wat fyn chemikalieë en nano-dispersietegnologie bemeester het."

Yamaha sê: "Ons herstel nie klaviere nie; ons is 'n maatskappy wat presisievervaardiging en akoestiese beginsels bemeester het."

Hierdie verskuiwing in definisie het bepaal hoe hulle sirkels na buite getrek het.

Die eerste stap in die teken van 'n sirkel is om sy middelpunt te vind. Jou kernbevoegdheid is daardie middelpunt. Dit kan uitsonderlike beheer oor die voorsieningsketting wees, doeltreffende produksie van visuele inhoud, of die verkryging en omskakeling van laekosteverkeer.

Die tweede stap is om uitwaarts te kyk vir nuwe nywerhede met toenemende vraag. Moenie rondspring op grond van ingewing nie; vra jouself eerder af: Kan my vaardighede in hierdie bedryf hergebruik word?

As jou kernbevoegdheid die voorsieningsketting is, kan jy, wanneer jy struikelblokke in die kleinhandelsektor teëkom, jou fokus na B2B verskuif? Kan jy 'n verskaffer vir top-regstreekse stroomuitsaaiers op ander platforms word? Kan jy fabrieke help met voorraadomset?

As jou kernbates visuele en inhoudelike vermoëns is, kan jy probeer om uitkontrakteringsdienste vir tradisionele vervaardigingsfabrieke te verskaf? Kan jy vanlyn handelsmerke help om hul besighede aanlyn te transformeer?

Pasop vir die "geenmutasie"-lokval

Hier is 'n harde werklikheid.

Baie verkopers wil, wanneer hulle 'n nuwe tendens sien, heeltemal wegbreek van hul bestaande spanne om dit na te jaag. Byvoorbeeld, kleremaatskappye, wat die troeteldierbedryf sien floreer, ontbind onmiddellik hul spanne om troeteldierbenodigdhede te verkoop. Die gevolg is dikwels dat die vaardighede en vermoëns wat vir die nuwe besigheid benodig word, heeltemal ontbreek in die span se bestaande DNS.

Hierdie benadering is uiters riskant.

Dis nie dat jy nie nuwe besigheidsmodelle kan nastreef nie, maar jy moet uitvind watter vermoëns hergebruik kan word terwyl jy dit doen. As 'n nuwe besigheid vereis dat jy 'n heeltemal nuwe stel reëls van nuuts af leer, dan begin jy eintlik 'n nuwe besigheid, nie jou loopbaan transformeer nie.

Ware transformasie beteken om die "vaardighede" wat in die vorige besigheid opgedoen is, te neem en dit in nuwe scenario's toe te pas. Selfs al verander die eksterne besigheidsmodel, gaan die onderliggende bates nie verlore nie; slegs die monetiseringscenario verander.

Skryf aan die einde

'n Paar dae gelede het 'n vriend wat al agt jaar lank grensoverschrijdende e-handel doen, vir my gesê dat dit al hoe moeiliker word om op Amazon te werk. Hy het my gevra of hy na 'n onafhanklike webwerf moet oorskakel, of hy 'n TikTok-agtige platform moet skep, of of hy na die plaaslike mark moet terugkeer.

Ek het hom gevra: "Wat is die waardevolste ding wat jy nou het?"

Hy het 'n oomblik gedink en gesê dit gaan daaroor om die sielkunde van oorsese verbruikers wat goedere terugstuur, te verstaan, en ook oor daardie produkkeuselogika.

Ek het jou gesê om nie te haastig te wees om van platform te verander nie. Jou kombinasie van "terugkeersielkunde + produkkeuselogika" is skaars op enige platform. Amazon het dit net versterk.

Soms word ons te maklik afgelei deur die eb en vloed van die platform en vergeet dat ons eintlik kan swem.

Toe Yamaha klaviere herstel het, het hulle waarskynlik nooit gedink dat hulle uiteindelik motorfietse sou bou nie. Toe Fujifilm film gemaak het, het hulle beslis nooit gedink dat hul tegnologie in 'n vrou se grimeersakkie sou beland nie.

Maar hulle het geweet wat hulle in hul hande gehou het.

Aangesien jy tot hier gelees het, as jy dit nuttig gevind het, deel dit asseblief. As jy eerste opdaterings wil ontvang, kan jy my ook 'n ster gee ⭐~

Dankie dat jy my artikel gelees het. Sien jou volgende keer.