Koji je najefikasniji način za prevazilaženje otpora zaposlenih? Tajne rješavanja otpora zaposlenih za vlasnike kompanija.

Pobuna zaposlenih? Ova taktika "bori se vatrom protiv vatre" ušutkala je one koji stvaraju probleme.

Vaš menadžerski tim planira "tihi puč", dok vi još uvijek držite dugu prezentaciju o kulturi kompanije u sali za sastanke.

Da li vam se ovaj scenario čini poznatim?

Upravo ste najavili novi sistem ocjenjivanja učinka, ili otkazali sistem provizija od prodaje, ili čak samo promijenili vrijeme prijave.

Sljedećeg dana, primijećeno je da su male grupe u kancelariji počele često razmjenjivati ​​poglede.

Tokom ručka, grupe od tri ili pet ljudi okupljale su se u prostoru za pušenje, razgovarajući tihim glasom, a odjednom bi utihnule kada bi vas vidjele kako se približavate.

Ovo nije tvoja mašta.

Ovo je tipičan primjer "neformalne organizacije" koja se suočava s formalnom moći.

Kada se suoče s ovakvom situacijom, prva reakcija mnogih šefova je da nekoga navedu kao primjer.

Pronađite vođu grupe i razgovarajte s njim, koristite prijetnje i nagovore ili ga čak direktno otpustite.

Rezultati toga?

Što su više potisnuti, to se jače drže toga.

Ako otpustite jednu osobu, ostali će misliti da ste tiranin; ako napravite kompromis i popustite, mislit će da ste slabi i da vas je lako maltretirati.

Izgubiš u svakom slučaju.

Zašto je tradicionalno konfrontacijsko razmišljanje osuđeno na propast?

Ljudska priroda ne može izdržati testove, a kamoli konfrontaciju.

Kada stavite grupu zaposlenika na suprotnu stranu "politike kompanije", zapravo im pomažete da izgrade jedinstveni front.

Moguće je da su se samo žalili jer nisu bili navikli na novu politiku.

Ali kada jednom usvojite stav "ovo je naredba koja se mora poslušati", oni postaju "progonjeni radnici".

Kada se identiteti sukobe, racionalnost nestaje.

U ovom trenutku, ako im pričate o strateškoj viziji, neće slušati; ako im pričate o pritisku tržišta, mislit će da se samo žalite da ste siromašni; ako im pričate o razvoju karijere, mislit će da samo dajete prazna obećanja.

Još problematičnije je to što efekat grupne polarizacije može učiniti stavove svih ekstremnijim nego prije.

Ljudi koji su prvobitno bili samo malo nezadovoljni mogu postati radikalniji nego što zapravo misle kako bi stekli priznanje u grupnim diskusijama.

Zato ćete primijetiti da glasovi otpora postaju sve glasniji i glasniji sve dok ne izmaknu kontroli.

Ključ za izlazak iz zastoja: Stvoriti "izdajnika" u neprijateljskim redovima.

U ovom trenutku, vjerovatno već znate šta ću reći.

Ali moram jasno objasniti ovu logiku, inače biste lako mogli pogriješiti kada pokušate da je implementirate.

Ključ za rješavanje grupnog otpora nikada nije bilo uvjeravanje većine.

Umjesto toga, ono demontira sam koncept "većine".

Kako ga demontirati?

Potrebno je da stvorite "autsajdera" na svakoj ključnoj poziciji.

Ova osoba, koju ja nazivam "referentnim mjerilom", u suštini je "izdajnik" starog poretka.

Imajte na umu da ne govorim o površnim trikovima koji jednostavno uspostavljaju uzore i odabiru izvanredne zaposlenike.

To je bilo tako lažno. Zaposleni su sve mogli vidjeti i mislili su: "Opet je on, taj pijanica."

Ono o čemu ću govoriti je suptilniji i nemilosrdniji pristup.

Kriteriji za odabir: Praktične vještine su neophodne, ali što je još važnije, moraju biti "pragmatične".

Ova osoba mora biti među najvišim nivoom u pogledu profesionalne kompetencije.

Ali ne može biti na prvom mjestu.

zasto?

Najbolji izvođač je obično arogantan, osjeća se nezamjenjivim i često je potencijalni vođa u otporu politikama.

Štaviše, osoba s najvišim primanjima već ima visok prihod; ako mu date još više, marginalni efekat se smanjuje, a drugi će to uzimati zdravo za gotovo.

Trebali biste odabrati osobu rangiranu u sredini prvog nivoa.

Na primjer, u prodajnom timu, učinak je konstantno između 20% i 30%.

Ova osoba ima jedinstvenu karakteristiku: žudi za dostignućima, ali ne može sama dostići vrh.

Znao je da mu je potrebna pomoć sa strane.

Što je još važnije, on će biti izuzetno osjetljiv na sve signale dobre volje koje mu pošaljete.

Kada mu počnete davati dodatne resurse, neće ih uzimati zdravo za gotovo kao vrhunski izvođač, niti će se osjećati kao da je to milostinja kao zaposlenik nižeg nivoa.

On bi to smatrao čašću što je "izabran".

Ovaj način razmišljanja je veoma važan.

Preferencijalni tretman interesa mora se provoditi otvoreno, ali na razuman način.

Ovaj korak je najvažniji, a ujedno i najizazovniji test šefove lukavosti.

Ne možete mu tek tako direktno dati bonus; to bi bilo previše očigledno i izazvalo bi javno negodovanje.

Samu polisu morate osmisliti tako da oni koji s njom sarađuju prirodno ostvare dodatne prinose.

Na primjer, nova politika je povećanje broja posjeta kupaca.

Svi ostali su se žalili da im je to povećalo obim posla i da je to oblik eksploatacije.

Ali ovom "referentnom kriteriju" možete dodijeliti neke visokokvalitetne potencijalne kupce ili mu dati asistenta koji će mu pomoći s raznim zadacima.

Kakav je bio rezultat?

Na kraju mjeseca, statistika je pokazala da je njegov broj posjeta ne samo ispunio cilj, već ga je i premašio, a prihod od provizija se povećao za 40% u odnosu na prethodni mjesec.

Drugi su ili postali pasivni i popustili zbog otpora, što je rezultiralo padom prihoda; ili su istrajali, ali su bili neefikasni, radeći do iznemoglosti, a da nisu zaradili nikakav novac.

Zatim se odvijala dramatična scena.

Ostali u prvom sloju počeli su ponovo izračunavati svoje dobitke i gubitke.

Ovi ljudi su prvobitno mislili: sve dok se držimo zajedno i ne izvršavamo naređenja, šef će na kraju morati povući svoju odluku.

Ovo je način razmišljanja zasnovan na teoriji igara, klađenje na to ko će prvi odustati.

Ali kada prihod jedne osobe naglo poraste zbog poštivanja politike, igra...Matrica profitaStvari su se promijenile.

Počeli su shvatati da bojkoti imaju svoju cijenu.

Za svaki mjesec koji kasni, "izdajnik" zarađuje dodatni visoki mjesečni prihod, dok gubi potencijalni mjesečni dobitak.

Što je još važnije, pitat će se: koliko dugo drugi mogu izdržati?

Osnova za zajedništvo je "svi smo u istom čamcu".

Ali kada je neko na brodu iznenada skočio na gliser i mahnuo im, brod je počeo prokišnjavati.

U ovom trenutku, ne morate se baviti nikakvim ideološkim radom.

Ljubomora i sebičnost, svojstveni ljudskoj prirodi, automatski će se pojaviti.

Čak će i najvatreniji protivnici početi u sebi pitati uzora: "Kako si to uradio?"

Ovo je početak kognitivne promjene.

Ključ pobjede leži u prelasku u drugu ligu.

Mnogi šefovi previđaju "tihu većinu" u svojim timovima.

To su zaposlenici sa prosječnim učinkom, dobrim međuljudskim odnosima, ali malo ambicije.

Ovi ljudi obično ne preuzimaju inicijativu da vode otpor, već će slijediti vodstvo prve grupe.

Ako vodeći lideri javnog mnjenja kažu da je nova politika smeće, žalit će se zajedno s njima; ako kažu da nova politika ima potencijala, sačekat će i vidjeti.

Prije nego što se prvi sloj izdvojio, ovi ljudi su osjećali da nemaju drugog izbora nego da slijede masu i bore se protiv nje.

Međutim, kada neko iz prvog sloja ostvari višak profita sarađujući s tom politikom, ljudi iz drugog sloja će prvi promijeniti stranu.

zasto?

Zato što nemaju taj snažan osjećaj za principe.

Za njih je posao zarađivanje novca i slijedit će onoga ko im ukaže na pravi put.

Kada referentne brojke prihoda počnu kružiti po prostoriji za odmor, ljudi u drugom sloju će se brzo pregrupirati.

Mogli bi pomisliti: Ako on to može, zašto ne bih mogao i ja?

Ovaj demonstracijski efekat se može širiti poput virusa.

Upravljanje jednom osobom je upravljanje grupom ljudi.

Do sada biste trebali shvatiti genijalnost ove strategije.

Ne moraš se boriti protiv cijelog tima.

Samo trebate pažljivo upravljati jednom osobom.

Dajte mu resurse, posvetite mu pažnju i stvorite mu prilike za uspjeh.

Onda neka njegov uspjeh postane najglasnija reklama.

Kada drugi vide opipljive finansijske koristi od saradnje s tom politikom, konsenzus o otporu će se automatski raspasti.

Što je kompanija veća, to je ova metoda efikasnija.

Budući da se velike kompanije više oslanjaju na neformalne kanale za širenje informacija, referentna priča o uspjehu bit će...neograničenouvećati.

Štaviše, što više pozicija imate, to više mjerila možete postaviti, a svaki mali tim ima svoj vlastiti "referentni okvir".

Ovo nije zavjera, ovo je otvorena strategija.

Neki bi mogli reći da je ovaj pristup previše podmukao i da predstavlja pokušaj sijanja razdora.

Rekao bih da je ovo osnovna logika upravljanja.

Transformacija bilo koje organizacije je u suštini preraspodjeljivanje interesa.

Kada postojeći obrazac interesa stvara otpor, potrebno je stvoriti novi izvor rasta profita kako bi se prekinula ravnoteža.

Ovo nije o stvaranju podjela, već o ponovnom uspostavljanju reda.

Štaviše, odabrana referentna tačka nije bila prevarena.

Zaista je dobijao bolje nagrade poštujući politiku kompanije.

Kompanija je također postigla željene rezultate.

To je situacija u kojoj svi dobijaju, samo nije savršeno ravnopravna.

Ali sam egalitarizam je neprijatelj menadžmenta.

Zaključak: Suština Igre prijestolja je kognitivna rekonstrukcija.

Menadžment je, u suštini, igra spoznaje.

Ujedinjeni otpor zaposlenih izgleda kao sukob interesa, ali u stvarnosti odražava duboko ukorijenjen način razmišljanja.

Zarobljeni su u binarnoj opoziciji "mi protiv njih" i ne mogu vidjeti treći put.

Umjetnost postavljanja mjerila leži u korištenju određenih ljudi, određenih brojeva i određenih priča o uspjehu kako bi se razbio ovaj kognitivni kavez.

To transformiše apstraktne "politike" u opipljive "prilike" i udaljene "korporativne strategije" u neposredne "lične dobitke".

Ovo je mudrost menadžmenta višeg nivoa.

Ne oslanja se na prisilu, već koristi ljudsku sklonost da traži prednost i izbjegava štetu; ne stvara sukob, već podstiče podjele; ne traži uvjeravanje, već promoviše samobuđenje.

Kada savladate ovu vrstu upravljanja "probijanjem kroz površinu"FilozofijaOtkrit ćete da je grupni otpor koji vam je nekada zadavao glavobolju samo manja epizoda u procesu organizacijske evolucije.

Pravi lideri se nikada ne upuštaju u interakciju sa gužva　Oni vode dijalog samo s pojedincima, a onda puštaju... gužva Samo od sebe se raspalo.

Suština upravljanja promjenama ne leži u uvjeravanju većine, već u omogućavanju manjini da se prvo obogati, a zatim u korištenju njihovih priča o bogatstvu kao najmoćnijeg katalizatora promjene.

Ako se suočavate sa sličnom dilemom, mogli biste već danas početi tražiti "pravu osobu".

Zapamtite, izbor je važniji od kultivacije, a vrijeme je važnije od intenziteta.

Kada se uspostavi prva referentna tačka, tada stari poredak počinje da se urušava.