Kako se suočiti s gubitkom talenata tokom sezone vrhunca i van sezone u e-trgovini? Tri direktna rješenja za mehanizme plata i zapošljavanja (sa smjernicama za standardne operativne postupke).

Prije par dana, neko mi je poslao vrlo kratku poruku o tome kako kompanije za e-trgovinu mogu zadržati zaposlene tokom sezone najveće i manje opterećenja.

Zurio sam u to prilično dugo.

Nije to zato što je lijepo napisano, već zato što svaki redak nosi osjećaj nekoga ko je mučen vrhuncem sezone, a izdan vansezonom.

Iskreno govoreći, uvijek sam se osjećao krivim zbog pisanja savjeta o menadžmentu.

Nisam baš uspješna osoba koja je izgradila kompaniju; još uvijek sam pokušavam shvatiti neke stvari. Pa kako mogu naučiti druge kako da vode tim?

Ali ovaj dio je malo drugačiji.

To nije vrsta modela koja izrasta iz PowerPoint prezentacije; to je više kao neko ko je godinama radio na prvim linijama fronta, ublažavao sve zamke, a zatim čučnuo da vam kaže istinu.

Tako sam to analizirao i razmišljao o tome cijelu noć, dodao nešto od vlastitog razumijevanja i istakao nekoliko propusta za koje sam smatrao da ih moram unaprijed razjasniti.

Neke od mojih ideja možda još nisu u potpunosti razvijene, ali sam ih podijelio bez zadrške.

Počnimo sa samom stvari.

Mnoge kompanije za e-trgovinu posluju na posebno ekstremnom sinusnom obrascu.

Tokom sezone, skladište zvoni od 7 ujutro do ranih jutarnjih sati. Poruke korisničke službe stižu jedna za drugom. Operativno osoblje čak mora trčati u toalet. Kada pogledaju svoje platne liste, shvate da je ovaj mjesec bio zaista dobar.

Kada dođe vansezona, iste radne stanice primaju samo nekoliko narudžbi dnevno. Ljudi sjede tamo i pregledavaju svoje telefone dok se ne osramote, a njihovi prihodi se prepolove, ili čak ponovo prepolove.

Onda je osoba počela odlaziti.

Šef se obično osjeća prilično uvrijeđeno. "Nisam se loše ponašao prema tebi tokom vrhunca sezone. Dao sam ti više bonusa nego bilo ko drugi. Zašto ne možeš zadržati ljude kada je situacija mirnija?"

Zaposleni su također bili oštećeni.

Potpuno razumijem taj osjećaj.

Zamislite specifičan scenario: neko ko se bavi e-trgovinom tri godine zarađuje 28.000 juana mjesečno tokom dva glavna mjeseca promocije prodaje.

Taj iznos je iskoristio da poveća stanarinu na jednosoban stan bliže svojoj kompaniji, kupio je novi klima uređaj za svoju staru kuću i usputno spomenuo roditeljima tokom obroka da ove godine sve ide dobro. Njegova porodica je tada počela razmišljati o tome da mu organizuje sastanke na slijepo.

Onda je u januaru moja platna lista pokazivala 8.200.

Kirija neće biti snižena tokom vansezone, klima uređaj neće biti vraćen, a riječi porodice o tome kako je ova godina bila u redu ne mogu se povući.

Nije bio nevjeran; dio njegovog života bio je iščupan.

Te noći je otvorio aplikaciju za traženje posla . Nije baš želio dati otkaz; samo je želio vidjeti koliko nude.

Dok smo gledali, zapravo smo počeli razgovarati.

Dakle, mislim da korijen problema nikada nije bila lojalnost, niti to što mladi ljudi ne mogu podnijeti teškoće.

Kriva prihoda i krivulja radnog opterećenja su čvrsto povezane, zajedno se uzdižu do plafona, a zatim zajedno padaju na pod.

Ono što ljudi ne mogu podnijeti nije nizak nivo, već jaz između očekivanja i stvarnosti.

1. Što se više oslanjate na sezonu vrhunca i van sezone, to manje biste trebali vezati svoju platu za broj narudžbi.

Prvo pravilo dato u tom odlomku bilo je: ne koristite čisti sistem provizija.

Kada sam ovo prvi put čuo, na trenutak sam bio zapanjen.

Jer instinkt većine šefova je suprotan: ako zarade više tokom vrhunca sezone, trebali bi dobiti veći udio; više posla, veća plata - to je sasvim prirodno i niko se s tim ne može sporiti.

Sistemi zasnovani na provizijama su toliko praktični! Nema potrebe za izračunavanjem ili upravljanjem; obim prodaje će automatski izračunati račune.

Tu leži problem.

Čisti sistem provizija će kopirati svaki peni sezonskih fluktuacija kompanije na bankovni račun svih.

Kompanija može prebroditi oluju svojim novčanim tokom, ali pojedinac ne može.

Taj prijatelj je dao vrlo konkretnu procjenu: pokušajte osigurati da fluktuacija mjesečnih prihoda zaposlenika ne prelazi 20% tokom cijele godine.

Malo sam razmišljao o tome, i broj 20% je zapravo prilično pametan.

Povećanje od 20% bi vas usrećilo, dok bi vas smanjenje od 20% natjeralo da se namrštite, ali ne biste željeli otići. Ovo je raspon koji većina ljudi može podnijeti bez remećenja svojih života.

Kada to premaši, ljudi počinju preračunavati račune.

Pa kako tačno to radimo?

Ne bismo trebali u potpunosti ukinuti sistem provizija; to bi bio ogroman problem, jer niko ne bi bio spreman raditi tokom vrhunca sezone.

To je više kao da se godina tretira kao cjelina, prvo se izračuna ukupni godišnji budžet za ljudske resurse, a zatim se on podijeli na dvanaest mjesečnih dijelova. Tokom vršnih sezona kada ima mnogo narudžbi i visokih bonusa, višak se deponuje u fond, a zatim se ravnomjerno raspoređuje tokom vansezone.

Konačno, kompanija je izgladila taj sinusni talas za svoje zaposlenike.

Ovo je nešto čega treba biti svjestan; ne govorim o odbitku novca.

Tokom vrhunca sezone, sve potrebne podsticaje treba dati bez iznimke, ali vrijeme isplate može biti raspoređeno. Pravila moraju biti jasno objašnjena u pisanoj formi unaprijed, idealno na dan kada se zaposlenik pridruži kompaniji.

Moram vam reći, ovaj korak je najlakše pogriješiti.

Ako ih ne obavijestite unaprijed i dobiju manju platu tokom vrhunca sezone, njihova prva reakcija neće biti da im kompanija pomaže da ujednače prihode, već da je kompanija škrta.

Kada se to nepovjerenje jednom usadi, nikakvo naknadno usađivanje ga ne može nadoknaditi.

Postoji još ozbiljnija zamka: ako ovo radite prve godine, šef će osjetiti pritisak.

Čak i tokom vansezone kada nema narudžbi, i dalje isplaćujemo novac. Finansijski izvještaji izgledaju posebno loše tog mjeseca i ne mogu a da ne želim da ih vratim na prethodno stanje.

Ovaj sistem mora raditi najmanje cijelu godinu da bi pokazao bilo kakve rezultate; ako napravite bilo kakve promjene na pola puta, sav prethodni rad će biti uzaludan.

Ali ovo rješava samo problem novca; kada ljudi imaju slobodnog vremena, to je druga stvar.

2. Vansezona nije vrijeme za nerad ljudi; to je vrijeme za kompanije da ulože više truda.

Najgora stvar u vezi s vansezonom nije imati manje novca, već nemati šta raditi.

Sposobna osoba koja sjedi za svojim radnim mjestom dvije sedmice bez prestanka, a da ne radi ništa što zahtijeva mentalni napor, još je iscrpljujuća od prekovremenog rada.

Počet će sumnjati da li ovdje može rasti, a onda će početi sumnjati i da li kompanija ima budućnost.

Stoga, mora biti posla tokom vansezone, i to mora biti vrsta posla koju mogu obavljati samo odlični zaposlenici.

Posebno mi se svidio odgovor dat u tom odlomku: organizovati sve komplikovane zadatke tokom vrhunca sezone, pretvoriti ih u SOP-ove i sastaviti ih u vlastitu bazu podataka kompanije.

Ovo zvuči jednostavno, ali razmislite o tome: gdje su najvrjednije stvari tokom vrhunca sezone?

Nije u sistemu, nije u pozadini, već u glavama nekolicine iskusnih zaposlenika.

Kada treba korigovati cijene tri dana prije velike promocije? Koga treba prvo kontaktirati ako dobavljač iznenada ostane bez zaliha? Kako zaobići probleme s kvalifikacijama prilikom prijave za događaj na određenoj platformi? Koju rečenicu možete upotrijebiti da biste za tri minute riješili bizarnu žalbu kupca?

Nema vremena za pisanje ovakvih stvari tokom vrhunca sezone; sve se svodi na to da ljudi shvate stvari na licu mjesta. Kad odu, sve ponesu sa sobom.

Vansezona je upravo vrijeme da izbacite te misli iz glave.

Oduvijek sam smatrao da prava vrijednost kompanije nije koliko proda ovog mjeseca, već koliko iskustva ima koje je opstalo bez oslanjanja na jednu osobu.

Ovo me podsjeća na stari koncept koji se u upravljanju znanjem naziva eksplicitno izražavanje prećutnog znanja. Zvuči prilično akademski, ali je zapravo baš kao kada stari majstor podučava svog šegrta, samo što se u prošlosti to radilo usmeno, a sada se to radi dokumentima.

Kada pomislim na vansezonu za poljoprivredu, ono što mi pada na pamet je zapravo slika popravke navodnjavačkih kanala u mom rodnom gradu tokom zime kada sam bio dijete.

Kada nema posla na poljima, niko u selu ne ostaje kod kuće; svi idu van da nose zemlju, čiste mulj i zbijaju obale kanala kako bi mogli direktno navodnjavati kada dođe izvorska voda.

Hiljade godina poljoprivrednog društva su odavno shvatile ovo: ugaranje nije ostavljanje zemlje neplodnom; radi se o tome da se osigura da zemlja i dalje može prehraniti ljude sljedeće godine.

Vansezonski period je za kompaniju kao zima, a ujedno je i vrijeme za popravku kanala.

Vraćajući se na ovu tačku, druga tačka ima polurečenicu, koja je posebno nemilosrdna: razviti proizvode koji se mogu prodavati čak i van sezone, čak i ako profitna marža nije visoka.

Na primjer, ponovljene kupovine od starih kupaca koje je nemoguće rezervirati tokom sezone, periferni pribor i svakodnevne artikle izvan praznika - nije važno ako jedna narudžba ne donosi novac; važno je održati prihod i zauzeti ljude.

U redu je ako ne donosi zaradu.

Kompanija privremeno ne može ostvarivati ​​profit.

Zaposleni ne mogu ostati bez prihoda.

Kada sam prvi put pročitao tu rečenicu, zastao sam na nekoliko sekundi.

Zato što ispravlja posebno lako razumljiv poredak: bilans stanja kompanije treba da bude onaj koji podnosi fluktuacije, a ne stanarina zaposlenih.

Međutim, iskreno govoreći, obje ove stvari je prilično lako pogriješiti.

Standardne operativne procedure (SOP) se najlakše pretvaraju u dokumente koji se koriste za prolazak inspekcija, ispunjavaju se gomilom tačnih, ali besmislenih izjava, a zatim se pohranjuju na zajednički disk koji niko više nikada neće otvoriti.

Mora postojati neko da to pregleda. Postoji samo jedan standard: pronaći početnika koji nikada prije nije radio ovaj posao i vidjeti da li funkcioniše.

Ako ne funkcioniše, prepišite ga.

Isto važi i za proizvode koji se prodaju tokom vansezone; oni lako mogu postati nove crne rupe gubitaka. Da bi se ljudi zaokupili, otvara se još jedna nepoznata linija poslovanja, troši se novac i ljudi postaju još anksiozniji.

Njegova uloga je uloga rezervoara, a ne druge krivulje rasta; nemojte vršiti pritisak na njega da postigne ključne pokazatelje uspješnosti (KPI).

3. Koristite prilagođavanja broja asistenata kako biste se nosili s vrhuncima i padovima.

Treća tačka, za koju mislim da je najosnovnija, ali i najefikasnija, jeste sistem asistenata.

Svakoj poziciji je dodijeljen redovni asistent s platom od oko 5.000 juana. Važni zaposlenici obavljaju samo teške zadatke, dok asistenti obavljaju sve ostale poslove.

Šta može da uradi asistent koji zarađuje 5.000 juana mjesečno?

Iskreno, i ja sam se namrštio kada sam to prvi put čuo. Zvučalo je malo grubo i potpuno razumijem neugodnost zbog toga što nekoga jeftino koristiš.

Ali ako povežete prethodne događaje, logika postaje jasna.

Budući da je SOP standardizirao rad, asistent ih može obučiti za obavljanje zadataka.

Za poziciju bez opisa posla, ako zaposlite novu osobu, morat ćete imati iskusnog zaposlenika koji će je obučavati tri mjeseca, što jednostavno nije moguće tokom sezone.

S uvedenim standardima, mentorstvo se promijenilo od "prenošenja znanja i vještina" do "poštivanja pravila", što je odmah smanjilo troškove.

Ovo je petlja; kanal je popravljen u prethodnoj dionici i voda je zapravo puštena u ovu dionicu.

Štaviše, najgenijalniji aspekt ovog sistema nije ušteda novca, već fleksibilnost koju nudi na svakom nivou.

Tokom vansezone, nepodobne asistente treba otpustiti, a neki će sami pronaći bolje prilike, što će prirodno smanjiti troškove kompanije, dok ključno osoblje ne treba mijenjati.

Kada se približava vrhunac sezone, regrutujte ljude pola mjeseca do mjesec dana unaprijed i pokrenite ih prema standardnom operativnom postupku (SOP) kako ne biste odugovlačili.

Prilagođavanje broja asistenata kako bi se uravnotežile potrebe za radnom snagom tokom sezone najveće i manje opterećenja znači da vrhunci i padovi ostaju isti, ali više ne utiču direktno na glavni tim.

Moj lični osjećaj je da se ovim zapravo štite ti važni zaposlenici.

Najštetnija stvar u vezi sa sezonom nije zauzetost, već zauzetost gomilom stvari koje ne generišu vrijednost. Operativna osoba koja može obaviti pola posla mogla bi provesti pola svog vremena uređujući tabele, jureći logistiku i kopirajući i lijepeći.

Najštetnija stvar u vansezoni nije nerad, već tolika neradoća da počneš sumnjati u sebe.

Samo odsjecanjem oba kraja osoba može ostati na mjestu gdje treba koristiti svoj mozak.

Razlozi neuspjeha također moraju biti jasno objašnjeni.

Regrutacija pola mjeseca do mjesec dana unaprijed može izgledati kao fleksibilan vremenski okvir, ali je zapravo vrlo ograničena. Ako se bilo koji korak - regrutacija, intervjuisanje ili uključivanje osoblja - zaglavi, propustit ćete vrhunac sezone.

Kada zaista počnete s regrutacijom, shvatit ćete da morate nastaviti s regrutacijom tokom cijele godine i održavati bazu kandidata, umjesto da se žurite pronaći kandidate u posljednji čas prije vrhunca sezone.

Također, asistenti nisu potrošni materijal.

Neki od ovih ljudi će se na kraju sami popeti na hijerarhiji. Moramo im ostaviti put ka napredovanju, inače, nakon dvije godine, niko neće htjeti da se pridruži ovom sistemu. Usmena preporuka se širi brže od bilo čega drugog unutar malog kruga.

Napiši na kraju

U ovom trenutku, tri tačke su zapravo jedna.

Ujednačavanje prihoda se odnosi na sprečavanje da padovi prihoda utiču na živote zaposlenih.

Popunjavanje praznine tokom vansezone ima za cilj spriječiti da pad tržišta rada utiče na rast zaposlenih.

Korištenje asistenata za fleksibilnost znači sprječavanje da vrhunci i padovi pogađaju glavni tim.

Sve tri stvari rade istu stvar: preusmjeravaju taj sinusni talas sa ljudi na sistem.

Kompanija, kao organizacija, trebala bi biti otpornija na fluktuacije od pojedinca. Ima novac na računima, cijelu godinu vremena i skup pravila koja se mogu unaprijed napisati.

Prisiljavanje pojedinaca da snose teret sezonalnosti kompanije je fundamentalno pogrešno.

Podsjeća me na onu operativnu osobu koja je otvorila aplikaciju za zapošljavanje u januaru.

Zapravo nije namjeravao otići.

Samo je htio znati da li, ako cijena i dalje dostigne 8.200 u januaru sljedeće godine, možda postoji mjesto vani gdje fluktuacije cijena nisu toliko nestabilne.

Da mu je kompanija unaprijed objasnila plan plaćanja za cijelu godinu, da je vodio tim za dokumentiranje procesa za veliku prodajnu promociju tokom vansezone, da se nije bavio zadacima revizije obrazaca i ubrzavanja logistike.

Na tu aplikaciju za zapošljavanje vjerovatno niko neće kliknuti.

Ključ za zadržavanje zaposlenih tokom vansezone nije samo zadržavanje ljudi, već krivulja koja im omogućava da planiraju svoje živote u skladu s cijelom godinom.

Tokom vansezone popravljamo kanale za navodnjavanje, čekajući da stigne izvorska voda.

Mudrost naših predaka, kada se primijeni u drugačijem kontekstu, ostaje izuzetno relevantna.

Pošto ste pročitali do sada, ako vam je ovo bilo korisno, molimo vas da lajkujete i podijelite. Ako želite prvi primati novosti, možete me i pratiti! ⭐

Hvala vam što ste pročitali moj članak. Vidimo se sljedeći put.