Hvorfor kræver medarbejdere en lønforhøjelse, når de laver lidt ekstra arbejde? Bebrejd dem ikke for at være smålige; bebrejd dig selv for ikke at definere deres arbejdsopgaver klart.

Har du nogensinde haft et øjeblik som dette?

E-handelsteamet er lige blevet udvidet til et dusin personer, og arbejdsbyrden er ikke steget meget endnu, men folk står allerede i kø for at tale med dig om en lønforhøjelse.

"Chef, jeg har administreret fællesskabet mere denne måned."

"Chef, det projekt var ikke oprindeligt mit, men jeg gjorde det for dem."

"Chef, jeg har overskredet mine arbejdsforpligtelser."

Mens du nikker, tænker du for dig selv: Er det ikke alt sammen en del af jobbet?

Hvorfor skal jeg betale ekstra for hver eneste opgave?

Mange chefer vil ubevidst tænke: Er denne medarbejder for beregnende?

Faktisk ikke.

Det meste af tiden ligger problemet ikke hos medarbejderne, men hos dig, fordi du ikke har forklaret jobbeskrivelsen tydeligt fra starten.

Du sagde kun til ham, at "du har ansvaret for denne stilling", men du forklarede ham aldrig fire ting:

• Hvilke nøgleparametre tjener denne position rent faktisk?
• Hvilke sager falder inden for dens ansvarsområde?
• I hvilken grad skal vi nå et punkt, hvor vi kan betragtes som værende med et skridt fremad i vores evner?
• Hvis målene rent faktisk hæves, hvordan vil lønningerne så ændre sig i overensstemmelse hermed?

Hvis disse fire ting ikke er i overensstemmelse, vil medarbejderne forsøge at udfylde hullerne med deres egen logik:

At gøre én ting mere betyder at tage mere ansvar; at tage mere ansvar betyder naturligvis at tjene flere penge.

Således blev "at arbejde mere" og "at få en lønforhøjelse" svejset sammen som en årsag-virkningssammenhæng.

Hver gang I bliver enige, stiger omkostningerne ved den næste forhandling; hver gang I nægter, føler medarbejderne sig mere krænkede.

Hvordan brydes det?

Der er en særlig nyttig metode inden for jobdesign, som ofte overses:

Definer ikke bare "specifikke ting", definer først "nøgletal".

Fordi specifikke ting kan ændre sig.

I dag handler det om at optimere produktdetaljesider for e-handel, i morgen justering af salgstaler, og dagen efter analysering af konkurrenter – ansvaret for dette job stiger konstant.

Du kan ikke liste alt i din jobbeskrivelse, og hvis du gør det, udløber den med det samme.

(JD = Jobbeskrivelse, som er det dokument, der beskriver jobansvar og -krav, der er offentliggjort under rekruttering.)

De "nøglepræstationsindikatorer", som en stilling skal opfylde, er dog relativt stabile.

Et eksempel for at forstå forskellen

Lad os sige, at kerneparametrene for en bestemt position er "forbedring af konverteringsraten".

Så alt relateret til konverteringsrater falder i bund og grund ind under denne rolle:

• Optimer detaljesiden;
• Det er nødvendigt at justere salgsscripts.
• Det er også vigtigt at analysere konkurrenternes strategier.

Så længe alle handlinger sigter mod at "øge konverteringsraterne", er der ingen grund til at genforhandle lønninger, hver gang noget nyt dukker op.

Fordi dette fra starten var hans mål, ikke en ekstra opgave.

Hvis medarbejderne arbejder for meget og bliver trætte, skal de så bare gøre det for ingenting?

当然不是.

Her er et særligt vigtigt lukket kredsløb:

Hvis en medarbejder virkelig forbedrer konverteringsraten gennem egen indsats, så er deres evne allerede blevet bevist gennem målingerne.

På dette tidspunkt kan og bør virksomheden justere hans løn i overensstemmelse hermed baseret på "forbedringen af ​​præstationsindikatorerne".

Det var ikke fordi han "gjorde noget ekstra", men fordi han "nåede målet".

Disse to ting lyder ens, men de er faktisk helt forskellige.

Førstnævnte er forhandling, sidstnævnte er værdirealisering.

Dette design har fordele på to måder.

For medarbejderen var det første gang, han havde en klar retningssans: i stedet for at tælle "hvor mange flere ting jeg lavede denne måned", kunne han tænke "er de målinger, jeg er ansvarlig for, virkelig blevet forbedret?"

Hans opmærksomhed skiftede fra "hvad der er inden for ens pligt, og hvad der ikke er" til "om resultatet er godt eller dårligt".

For chefen har du nu et værktøj at udnytte: du kan fokusere på den metrik, undervise i metoder, opdele handlinger, udføre debriefinger og hjælpe ham med at udvikle sine færdigheder trin for trin.

Du betaler ikke bare en løn; du investerer i en andens vækst.

Lad os gennemgå denne linje en sidste gang:

Evner demonstreres gennem indikatorer;

Indkomsten øges gennem præstationsindikatorer.

Dette er den eneste fornuftige logik for kompensation.

Når jobansvar, nøglepræstationsindikatorer og kompensationsregler er tydeligt forklaret, vil du opdage, at—

Medarbejdere kommer ikke længere konstant til dig for at tale om penge, fordi de vil "gøre lidt mere", og du behøver ikke længere gentagne gange at forklare og reagere passivt før hver lønstigning.

Samtaleemnet er endelig endt på det samme: målinger.