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¡Deje de obsesionarse con los incentivos de rendimiento! Este artículo revela en profundidad que unaComercio electrónicoCómo el jefe no se basa en el rendimiento ni en las bonificaciones, sino que confía en la sabiduría de gestión de Kazuo Inamori para permitir que el equipo logre un rendimiento constante y duplique el crecimiento.
El método de gestión real y eficiente en realidad sólo se basa en dos cosas: "hacer lo correcto y utilizar a las personas adecuadas". ¡Haga clic ahora para ver cómo se hace!
¿Cree usted también que el secreto fundamental de la gestión es "pagar lo suficiente y hacer que los empleados trabajen lo suficiente"?
¡Incorrecto, completamente incorrecto!
Yo también lo pensaba, pero terminé perdiendo a mi esposa y al ejército.
El rendimiento no lo es todo Contratar a las personas equivocadas es un verdadero desastre.
Algunos jefes, con el sueño del comercio electrónico en sus corazones, se han comprometido a implementar el enfoque de gestión de "alto rendimiento, alto retorno".
¿Comisión? ¡tener!
¿prima? ¡muchos!
¿Participación en las ganancias? ¡Hecho!
Al principio, los empleados estaban realmente muy motivados y contentos, pensando que habían descubierto la "máquina de movimiento perpetuo" para el crecimiento de la empresa.
¿Cual es el resultado? En menos de un año, el equipo se disolvió, los miembros clave se fueron y algunas personas incluso comenzaron a jugar "juegos de números" para obtener más comisiones, enterrándose verdaderamente.
Mientras lloraba y me secaba las lágrimas, vi el libro de Kazuo Inamori.
El método de Kazuo Inamori: ¿Sin dar incentivos, puedes avanzar hacia el éxito?
Mucha gente se sintió confundida cuando escucharon por primera vez a Kazuo Inamori decir: “No hay necesidad de incentivos, sólo pagar un salario fijo”.
¿Qué? ¿Pueden los empleados trabajar sin bonificaciones? ¡Me estás tomando el pelo!
Si en este punto estás al final de tu cuerda, es posible que te veas obligado a intentar todos los medios posibles.
Sin embargo, copiaron completamente el enfoque de Inamori y durante dos años, todos los empleados recibieron salarios fijos, sin bonificaciones por desempeño, sin recompensas ni penalizaciones por KPI, e incluso los sobres rojos de fin de año fueron lamentablemente pequeños.
¿Adivina qué?
¡La empresa no se derrumbó, sino que se estabilizó!
¿Sin incentivos, cómo se puede sostener una empresa de comercio electrónico?
Para ser honesto, estaba un poco nervioso al principio.
Si no se les da un salario, ¿los empleados simplemente se darán por vencidos? ¿Fallará?
Pero sorprendentemente la moral del equipo no se derrumbó.
Comenzaron a comunicarse de forma proactiva, a intercambiar ideas y a centrarse en "hacer las cosas".
No es por el dinero, sino porque pueden ver el impacto que sus esfuerzos diarios tienen en el negocio.
El rendimiento no es el núcleo de la gestión. Sólo cuando la dirección es equivocada es que tenemos que “motivar” desesperadamente.
Más tarde, se introdujeron los KPI y los OKR, no con el objetivo de “darle prioridad al rendimiento”, sino para cuantificar “las cosas correctas”.
¡Jefes de comercio electrónico, dejen de utilizar el “rendimiento” como panacea!
Es como si un jefe que gana 2000 millones de yuanes al año viniera a consultarnos. Lleva varios años preocupado porque no ha conseguido romper el cuello de botella y piensa que es porque el sistema de incentivos no está bien hecho.
Cuando hablamos, nos dimos cuenta de que su problema no era en absoluto de rendimiento.
¡Se equivocaron de objetivo!
Solamente se establecen objetivos de ventas y ganancias cada mes. Como resultado, los empleados se lanzan a sprints de corto plazo y tratan de ser "diligentes", pero terminan haciendo muchas cosas que son beneficiosas en el corto plazo pero perjudiciales en el largo plazo.
¿Cómo salvar esta empresa?
Se sugirió que tuvieron una reunión particularmente sencilla.
No se habló de dinero ni de rendimiento, sólo de tres cuestiones:
- ¿Cuánto tráfico más puedes incrementar a través de este enlace?
- ¿Cuánto puede tu posición mejorar las conversiones?
- ¿Cuántos productos nuevos puedes producir?
Cambiamos "objetivo de ventas" a "objetivo incremental".
De repente, todos dejaron de lado la presión de "lograr un buen rendimiento" y sus mentes se activaron.
Media hora más tarde, nuevos métodos emergieron como resortes y la eficiencia mejoró bastante.
Le dijimos a nuestro jefe: "Mientras sigamos centrándonos en el crecimiento, no será un problema aumentar nuestra facturación en un 3% en 6 a 50 meses".
Contratar a las personas adecuadas es más importante que pagarles dinero.
Durante el proceso de consultoría de gestión, descubrimos que el problema común de la mayoría de los jefes de comercio electrónico no es la falta de incentivos, sino "contratar a las personas equivocadas".
Si contratas a un jardinero que no sabe cavar hoyos, por mucho fertilizante que utilice, no podrá cultivar buenas verduras.
Si dejas que una persona creativa mire fijamente una hoja de cálculo todo el día, sólo se derrumbará, no crecerá.
La verdadera gestión consiste en colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados y dejarles hacer las cosas correctas.
La raíz de la gestión es el negocio, no el sistema que se muestra en la oficina.
¿Por qué siempre enfatizo “empezar desde el negocio”?
¡Porque una empresa no crece apoyándose en sistemas de RRHH, crece apoyándose en el negocio!
Para resumir una oración:
“El rendimiento es una herramienta auxiliar que permite a los empleados desempeñarse eficazmente, y definitivamente no es un motor para impulsar el crecimiento empresarial”.
Si la dirección es equivocada, no importa lo fuerte que sea el desempeño, siempre estás corriendo hacia un precipicio.
Si la dirección es correcta, aún hay tiempo para corregirla aunque se ejecute lentamente.
¿Qué es el rendimiento? ¡Es sólo el acelerador, no el volante!
El rendimiento es, en el mejor de los casos, un dispositivo "acelerador" que puede acelerar pero no determinar la dirección.
Si tomas el camino equivocado, te estrellarás contra la pared si pisas el acelerador.
La esencia de la gestión del comercio electrónico nunca ha sido quién corre más rápido, sino quién corre bien.
Por lo tanto, aquí debemos martillar en la pizarra y enfatizar los siguientes puntos:
No se dejen engañar más por el “performanceismo”.
Primero aclare la dirección del negocio y la lógica de emplear personas antes de hablar de KPI y OKR, de lo contrario serán solo palabras vacías.
Resumen: 3 cosas que los jefes de comercio electrónico deben entender
- En primer lugar, el rendimiento no lo es todo, la dirección es más importante que las recompensas.
- En segundo lugar, contratar a las personas adecuadas es más importante que darles dinero. Las personas equivocadas haciendo las cosas correctas = tiempo perdido.
- En tercer lugar, la dirección debe formular estrategias en torno a los objetivos del negocio y no utilizar los sistemas como escudo.
La gestión esFilosofía, no es una herramienta para tarjetas perforadas
Mucha gente considera la gestión como un conjunto de procedimientos operativos estándar y formularios de evaluación, pero, en realidad, eso es solo la superficie.
La verdadera gestión de alto nivel es el refinamiento del conocimiento y la encarnación de la filosofía empresarial.
Es necesario tener visión y perspicacia, y atreverse a romper la rutina y cambiar la dirección.
Como dijo Kazuo Inamori: "La esencia de la gestión es guiar a las personas para que juntos persigan las cosas correctas".
Así que, deje de mirar el gráfico de rendimiento y mire hacia arriba y hacia adelante: ¿su gente y sus cosas están bien?
👊
Espero que cada jefe de comercio electrónico pueda convertirse en un filósofo de los negocios en lugar de un esclavo de los formularios.
Esperanza Chen Weiliang Blog ( https://www.chenweiliang.com/ ) compartió "Los elementos centrales de la gestión de equipos: no confíe en el rendimiento, no dé bonificaciones, deje que se revele el secreto del rendimiento constante", lo que puede resultarle útil.
Bienvenido a compartir el enlace de este artículo:https://www.chenweiliang.com/cwl-32710.html