Como abordar a perda de talento durante as tempadas alta e baixa no comercio electrónico? Tres solucións directas para os mecanismos salariais e de emprego (con directrices de procedementos operativos estándar).

Hai un par de días, alguén envioume unha mensaxe moi curta sobre como as empresas de comercio electrónico poden reter empregados durante as tempadas alta e baixa.

Quedei mirándoo fixamente durante bastante tempo.

Non é porque estea fermosamente escrito, senón porque cada liña transmite a sensación de alguén que foi atormentado pola tempada alta e traizoado pola tempada baixa.

Francamente, sempre me sentín culpable por escribir consellos de xestión.

Non son precisamente unha persoa de éxito que creou unha empresa; aínda estou a descubrir as cousas por min mesmo. Entón, como podo ensinarlles aos demais a xestionar un equipo?

Pero esta parte é un pouco diferente.

Non é o tipo de modelo que xorde dunha presentación de PowerPoint; é máis ben alguén que leva anos traballando na primeira liña, suavizando todos os obstáculos e logo agachándose para dicirche a verdade.

Así que o descompuxen e pensei niso toda a noite, engadín algo dos meus propios coñecementos e sinalei algúns puntos de erro que sentía que tiña que aclarar de antemán.

Pode que algunhas das miñas ideas aínda non estean completamente desenvolvidas, pero compartínas sen reservas.

Comecemos co asunto en si.

Moitas empresas de comercio electrónico operan cun patrón de onda sinusoidal particularmente extremo.

Durante a tempada alta, o almacén está a soar desde as 7 da mañá ata altas horas da madrugada. As mensaxes de atención ao cliente seguen chegando unha tras outra. O persoal de operacións incluso ten que correr ao baño. Cando miran as súas nóminas, danse conta de que este mes foi realmente bo.

Cando chega a tempada baixa, os mesmos postos de traballo só reciben uns poucos pedidos ao día. A xente senta alí mirando os seus teléfonos ata que se sente avergoñada, e os seus ingresos redúcense á metade, ou incluso á metade de novo.

Entón a persoa comezou a marchar.

O xefe adoita sentirse bastante prexudicado. "Non te tratei mal durante a tempada alta. Déiche máis bonificacións que ninguén. Por que non podes reter á xente cando as cousas están máis tranquilas?"

Os empregados tamén se viron prexudicados.

Entendo perfectamente esa sensación.

Imaxina un escenario específico: alguén que leva tres anos facendo operacións de comercio electrónico gaña 28.000 yuans ao mes durante os dous meses principais de promoción de vendas.

Usou esa cantidade para subir o prezo do alugueiro e optar por un apartamento dun dormitorio máis preto da súa empresa, comprou un novo aire acondicionado para a súa antiga casa e, durante unha cea, comentoulles casualmente aos seus pais que as cousas ían ben este ano. Entón, a súa familia comezou a pensar en organizarlle citas ás cegas.

Despois, en xaneiro, a miña nómina mostraba 8.200.

Non se descontará o aluguer durante a tempada baixa, non se devolverá o aire acondicionado e as palabras da familia sobre o ben que foi este ano son irrevocables.

Non era infiel; arrincáranlle un anaco da vida .

Esa noite, abriu unha aplicación de busca de emprego . En realidade, non quería deixar de facelo; só quería ver canto lle ofrecían.

Mentres observabamos, de feito comezamos a falar.

Entón creo que a raíz do problema nunca foi a lealdade, nin que a xente nova non poida soportar as dificultades.

A curva de ingresos e a curva de carga de traballo están estreitamente ligadas, elevándose xuntas ata o teito e logo caendo xuntas contra o chan.

O que a xente non soporta non é o baixo nivel, senón a brecha entre as expectativas e a realidade.

1. Canto máis dependas das tempadas alta e baixa, menos deberías vincular o teu salario ao número de pedidos.

A primeira regra dada nesa pasaxe foi: non empregues un sistema de comisións puro.

Cando oín isto por primeira vez, quedei abraiado por un momento.

Porque o instinto da maioría dos xefes é o contrario: se gañan máis durante a tempada alta, deberían recibir unha parte maior; máis traballo, máis soldo; é natural, e ninguén pode discutir iso.

Os sistemas baseados en comisións son tan cómodos! Non hai necesidade de calcular nin xestionar; o volume de vendas calcularase automaticamente nas contas.

Aí é onde reside o problema.

Un sistema de comisións puro copiará cada céntimo das flutuacións estacionais da empresa na conta bancaria de todos.

A empresa pode capear a tormenta co seu fluxo de caixa, pero un individuo non.

Ese amigo fixo unha avaliación moi específica: procurar que a flutuación dos ingresos mensuais dun empregado non supere o 20 % ao longo do ano.

Penseino un pouco, e o número 20% é bastante enxeñoso.

Un aumento do 20 % faríache feliz, mentres que unha diminución do 20 % faríache engurrar o ceño pero non querer marchar. Este é un rango que a maioría da xente pode manexar sen interromper as súas vidas.

Unha vez que se supera isto, a xente comeza a recalcular.

Entón, como o facemos exactamente?

Non deberiamos simplemente recortar o sistema de comisións por completo; iso sería un problema enorme, xa que ninguén estaría disposto a traballar durante a tempada alta.

É máis ben como tratar o ano como un todo, primeiro calculando o orzamento total anual de recursos humanos e despois dividíndoo en doce porcións mensuais. Durante as tempadas altas, cando hai moitos pedidos e bonificacións elevadas, o exceso deposítase nun fondo común e logo distribúese uniformemente durante as tempadas baixas.

En definitiva, a empresa suavizou esa onda sinusoidal para os seus empregados.

Isto é algo que hai que ter en conta; non estou a falar de deducir cartos.

Durante a tempada alta, todos os incentivos necesarios deberían concederse sen excepción, pero o momento dos pagamentos pode escalonarse. As normas deben explicarse claramente por escrito con antelación, idealmente o día en que o empregado se incorpora á empresa.

Déixame dicirche que este paso é o máis doado de equivocarse.

Se non os informas con antelación e reciben menos soldo durante a tempada alta, a súa primeira reacción non será que a empresa os estea axudando a suavizar os seus ingresos, senón que a empresa está sendo tacaña.

Unha vez plantada esa desconfianza, ningunha cantidade de desconfianza posterior poderá compensala.

Hai unha trampa aínda máis real: se fas isto durante o primeiro ano, o xefe sentirá o prexuízo.

Mesmo fóra de tempada, cando non hai pedidos, seguimos pagando cartos. Os estados financeiros teñen unha pinta especialmente mala ese mes e non podo evitar querer cambialos de novo.

Este sistema precisa funcionar durante polo menos un ano completo para mostrar resultados; se fas algún cambio a metade de camiño, todo o traballo anterior será en balde.

Pero isto só resolve o problema do diñeiro; cando a xente ten tempo libre, iso é outra cousa.

2. A tempada baixa non é para que a xente estea parada; é para que as empresas se esforcen máis.

O peor da tempada baixa non é ter menos cartos, senón non ter nada que facer.

Unha persoa capaz sentada no seu posto de traballo durante dúas semanas seguidas sen facer nada que requira esforzo mental é aínda máis esgotador que facer horas extras.

Comezará a dubidar de se pode medrar aquí e, a continuación, comezará a dubidar de se a empresa ten futuro.

Polo tanto, debe haber traballo durante a tempada baixa, e debe ser o tipo de traballo que só poden facer excelentes empregados.

Gustoume especialmente a resposta dada nesa pasaxe: organizar todas as tarefas complicadas durante a tempada alta, convertelas en procedementos operativos estándar e compilalas na propia base de datos da empresa.

Isto parece sinxelo, pero pensa niso: onde están exactamente as cousas máis valiosas durante a tempada alta?

Non está no sistema, non está no backend, senón nas mentes dalgúns empregados veteranos.

Cando se deben axustar os prezos tres días antes dunha promoción importante? Con quen se debe contactar primeiro se un provedor se queda sen existencias de súpeto? Como se evitan os problemas de cualificación ao solicitar un evento nunha determinada plataforma? Que frase se pode usar para pechar unha estraña queixa dun cliente en tres minutos?

Non hai tempo para escribir estas cousas durante a tempada alta; todo se reduce a que a xente se decate das cousas no momento. Unha vez que marchan, lévanse todo con eles.

A tempada baixa é xusto o momento para sacar eses pensamentos da túa cabeza.

Sempre pensei que o verdadeiro activo dunha empresa non é canto vende este mes, senón canta experiencia ten que sobreviviu sen depender de ningunha persoa.

Isto lémbrame un vello concepto na xestión do coñecemento chamado facer explícito o coñecemento tácito. Parece académico, pero en realidade é coma o vello mestre ensinándolle ao seu aprendiz, agás que antes facíase verbalmente e agora faise con documentos.

Cando penso na tempada baixa da agricultura, o que me vén á cabeza é a imaxe de reparar as gabias de rego na miña cidade natal durante o inverno cando era neno.

Cando non hai traballo no campo, ninguén na aldea queda na casa; todos saen a carrexar terra, limpar limo e compactar as beiras da canle para poder regar directamente cando chega a auga do manancial.

Miles de anos de sociedade agrícola entenderon isto hai tempo: o barbeito non se trata de deixar a terra estéril; trátase de garantir que a terra aínda poida sustentar á xente o ano que vén.

A tempada baixa é coma o inverno para a empresa, e tamén é o momento de reparar os canais.

Voltando a este punto, o segundo punto ten unha media frase, que é particularmente implacable: desenvolver produtos que se poidan vender mesmo fóra de tempada, mesmo se a marxe de beneficio non é alta.

Por exemplo, compras repetidas de clientes antigos que son imposibles de reservar durante a tempada alta, accesorios periféricos e artigos cotiáns fóra das festividades (non importa se un só pedido non xera cartos; o importante é manter os ingresos e manter á xente ocupada).

Está ben se non xera cartos.

A empresa non pode obter beneficios temporalmente.

Os empregados non poden estar sen ingresos.

Cando lin esa frase por primeira vez, fixen unha pausa duns segundos.

Porque endereita unha orde particularmente doada de ocultar: o balance da empresa debería ser o que soporte as flutuacións, non o aluguer dos empregados.

Non obstante, para ser sincero, ambas as cousas son bastante fáciles de facer mal.

Os procedementos operativos estándar (POE) convértense máis facilmente en documentos que se usan para superar as inspeccións, cheos dun montón de declaracións correctas pero sen sentido e logo almacénanse nunha unidade compartida que ninguén volverá abrir.

Ten que haber alguén que o inspeccione. Só hai unha norma: atopar un novato que nunca fixese este traballo antes e ver se funciona.

Se non funciona, reescríbeo.

O mesmo aplícase aos produtos vendidos fóra de tempada; poden converterse facilmente en novos buratos negros de perdas. Para manter á xente ocupada, ábrese outra liña de negocio descoñecida, quéimase diñeiro e a xente vólvese aínda máis ansiosa.

O seu papel é o dun reservorio, non o dunha segunda curva de crecemento; non o presione para acadar os indicadores clave de rendemento.

3. Axustar o número de asistentes para xestionar os picos e os baixos.

O terceiro punto, que creo que é o máis básico pero o máis eficaz, é o sistema de asistentes.

A cada posto asígnaselle un asistente habitual cun salario duns 5.000 yuans. Os empregados importantes só realizan as tarefas difíciles, mentres que os asistentes encárganse de todo o traballo diverso.

Que pode facer un asistente que gaña 5.000 yuans ao mes?

Francamente, eu tamén engurrei o ceño cando o escoitei por primeira vez. Parecía un pouco duro e entendo perfectamente a incomodidade de usar a alguén de mala gana.

Pero se relacionamos os acontecementos precedentes, a lóxica vólvese clara.

Dado que o SOP estandarizou o traballo, o asistente pode adestralos para realizar as tarefas.

Para un posto sen descrición do traballo, se contratas a unha persoa nova, terías que contratar a un empregado con experiencia para que a forme durante tres meses, o que simplemente non é posible durante a tempada alta.

Coas normas establecidas, a mentoría pasou de "transmitir coñecementos e habilidades" a "seguir as regras", o que reduciu os custos de inmediato.

Este é un bucle; a canle foi reparada na sección anterior e, de feito, introduciuse auga nesta sección.

Ademais, o aspecto máis enxeñoso deste sistema non é o aforro de diñeiro, senón a flexibilidade que ofrece en cada nivel.

Durante a tempada baixa, os asistentes non axeitados deberían ser despedidos e algúns atoparán mellores oportunidades pola súa conta, o que naturalmente reduce os custos da empresa, mentres que o persoal básico non precisa ser substituído.

Cando se achegue a tempada alta, recruta xente con medio mes ou un mes de antelación e ponos en marcha segundo o procedemento operativo estándar para non atrasar as cousas.

Axustar o número de asistentes para equilibrar as necesidades de persoal durante as tempadas alta e baixa significa que os picos e os mínimos permanecen iguais, pero xa non afectan directamente ao equipo principal.

A miña propia sensación é que isto en realidade está a protexer a eses empregados importantes.

O máis prexudicial da tempada alta non é estar ocupado, senón estar ocupado con moitas cousas que non xeran valor. Un operario que pode facer a metade do traballo podería pasar a metade do seu tempo editando follas de cálculo, buscando loxística e copiando e pegando.

O máis prexudicial da tempada baixa non é estar parado, senón estar tan parado que comezas a dubidar de ti mesmo.

Só cortando os dous extremos pode unha persoa permanecer nun lugar onde precise usar o seu cerebro.

Tamén se deben explicar claramente os motivos do fracaso.

Contratar persoal con medio mes ou un mes de antelación pode parecer un prazo flexible, pero en realidade é moi axustado. Se algún paso (a contratación, as entrevistas ou a incorporación de persoal) se atasca, perderás a tempada alta.

Cando comeces a recrutar, verás que tes que manter o proceso de selección durante todo o ano e un grupo de candidatos, en vez de ter que apresurarte a atopar candidatos no último minuto antes da tempada alta.

Ademais, os asistentes non son consumibles.

Algunhas destas persoas acabarán ascendendo de rango pola súa conta. Temos que deixarlles un camiño para o ascenso, se non, despois de dous anos, ninguén quererá unirse a este sistema. O boca a boca espállase máis rápido que calquera outra cousa dentro dun círculo pequeno.

Escribe ao final

Neste punto, os tres puntos son en realidade un.

Axustar os ingresos consiste en evitar que as caídas afecten a vida dos empregados.

Cubrir o oco durante a tempada baixa é para evitar que a depresión afecte o crecemento dos empregados.

Empregar asistentes para ter flexibilidade trata de evitar que os picos e os vales afecten ao equipo principal.

As tres cousas están a facer o mesmo: desprazar esa onda sinusoidal das persoas ao sistema.

Unha empresa, como organización, debería ser máis resistente ás flutuacións que un individuo. Ten diñeiro nas súas contas, o tempo para todo un ano e un conxunto de regras que se poden escribir con antelación.

Facer que as persoas soporten o peso da estacionalidade dunha empresa é fundamentalmente defectuoso.

Lémbrome daquela persoa de operacións que abriu a aplicación de contratación en xaneiro.

En realidade non tiña intención de marchar.

Só quería saber se, se o prezo aínda chegaba aos 8.200 en xaneiro do ano que vén, podería haber algún lugar fóra onde as flutuacións de prezos non fosen tan volátiles.

Se a empresa lle explicara con antelación o plan de pagamentos de todo o ano, se el estivese dirixindo un equipo para documentar o proceso da principal promoción de vendas durante a tempada baixa, se non estivese encargado das tarefas de revisar formularios e acelerar a loxística.

Probablemente non se fará clic nesa aplicación de contratación.

A clave para reter os empregados durante a tempada baixa non é só reter a xente, senón a curva que lles permite planificar as súas vidas segundo todo o ano.

Durante a tempada baixa, reparamos os canais de rega, agardando a que chegue a auga do manancial.

A sabedoría dos nosos antepasados, cando se aplica a un contexto diferente, segue a ser extraordinariamente relevante.

Xa que leches ata aquí, se che resultou útil, por favor, dálle a "Gústame" e compárteo. Se queres recibir actualizacións primeiro, tamén podes seguirme! ⭐

Grazas por ler o meu artigo. Ata a próxima.