Како да се справиме со губењето таленти за време на сезоните на врвот и надвор од врвот во е-трговијата? Три директни решенија за механизми за плати и вработување (со упатства за СОП).

Пред неколку дена, некој ми испрати многу кратка порака за тоа како компаниите за е-трговија можат да ги задржат вработените во текот на шпицот и вон шпицот.

Го гледав доста долго.

Не е затоа што е убаво напишано, туку затоа што секоја реплика го носи чувството на некој што бил измачуван од шпицот на сезоната и предаден од вонсезоната.

Искрено кажано, отсекогаш сум се чувствувал виновен кога пишувам совети за менаџмент.

Не сум баш успешна личност која изградила компанија; сè уште се обидувам сам да сфатам што се случува. Па, како можам да ги научам другите како да управуваат со тим?

Но, овој дел е малку поинаков.

Тоа не е модел што произлегува од PowerPoint презентација; повеќе е како некој што работел на првите линии со години, ги измазнувал сите стапици, а потоа седнал долу за да ви ја каже вистината.

Па го разложив и размислував за тоа цела ноќ, додадов дел од моето разбирање и посочив неколку точки на неуспех за кои чувствував дека морам однапред да ги разјаснам.

Некои од моите идеи можеби сè уште не се целосно развиени, но ги споделив без резерва.

Да почнеме со самата работа.

Многу компании за е-трговија работат на особено екстремен модел на синусоиден бран.

Во шпицот на сезоната, магацинот ѕвони од 7 часот наутро до раните утрински часови. Пораките од службата за корисници постојано пристигнуваат една по друга. Оперативниот персонал дури мора да трча до тоалет. Кога ќе ги погледнат своите плати, сфаќаат дека овој месец бил навистина добар.

Кога ќе дојде сезона надвор од сезоната, истите работни станици добиваат само неколку нарачки дневно. Луѓето седат таму и ги пребаруваат своите телефони сè додека не се засрамат, а нивниот приход се преполови, или дури и повторно се преполови.

Потоа човекот почна да си оди.

Шефот обично се чувствува доста навредено. „Не се однесував лошо со тебе во шпицот на сезоната. Ти дадов повеќе бонуси од кој било друг. Зошто не можеш да ги задржиш луѓето кога е потивко?“

Вработените исто така беа незадоволни.

Јас целосно го разбирам тоа чувство.

Замислете специфичен сценарио: некој што работи со е-трговија три години заработува 28.000 јуани месечно во текот на двата главни месеци за промоција на продажбата.

Тој ја искористил таа сума за да ја зголеми киријата во стан со една спална соба поблиску до неговата компанија, купил нов клима уред за својот стар дом и небрежно им спомнал на родителите за време на оброк дека работите одат добро оваа година. Потоа неговото семејство почнало да размислува да му организира состаноци на слепо.

Потоа, во јануари, мојата платна сметка покажа 8.200.

Киријата нема да биде намалена за време на вонсезона, клима уредот нема да се врати, а зборовите на семејството за тоа како оваа година била во ред не можат да се повлечат назад.

Тој не беше неверен; дел од неговиот живот беше искинат.

Таа вечер, тој отвори апликација за барање работа . Не сакаше навистина да даде отказ; само сакаше да види колку нудат.

Додека гледавме, всушност почнавме да разговараме.

Затоа мислам дека коренот на проблемот никогаш не била лојалноста, ниту пак тоа што младите луѓе не можат да издржат тешкотии.

Кривата на приход и кривата на работното оптоварување се цврсто поврзани, заедно се издигнуваат до таванот, а потоа заедно се уриваат на подот.

Она што луѓето не можат да го поднесат не е ниското ниво, туку јазот помеѓу очекувањата и реалноста.

1. Колку повеќе се потпирате на сезоните во шпиц и вон шпиц, толку помалку треба да ја поврзувате вашата плата со бројот на нарачки.

Првото правило дадено во тој пасус беше: не користете чист систем на провизии.

Кога првпат го слушнав ова, бев запрепастен за момент.

Бидејќи инстинктот на повеќето шефови е спротивен: ако заработуваат повеќе во шпицот на сезоната, треба да добијат поголем дел; повеќе работа, повеќе плата - тоа е сосема природно и никој не може да се расправа со тоа.

Системите базирани на провизии се толку практични! Нема потреба од пресметување или управување; обемот на продажба автоматски ќе ги пресмета сметките.

Тука лежи проблемот.

Чистиот систем на провизии ќе го копира секој денар од сезонските флуктуации на компанијата на банкарската сметка на секого.

Компанијата може да ја преброди бурата со својот паричен тек, но поединецот не може.

Тој пријател даде многу специфична проценка: обидете се да се осигурате дека флуктуацијата на месечните приходи на вработениот не надминува 20% во текот на целата година.

Размислував малку за тоа, и бројката 20% е всушност доста паметна.

Зголемување од 20% би ве направило среќни, додека намалување од 20% би ве натерало да се намрштите, но да не сакате да си заминете. Ова е опсег што повеќето луѓе можат да го поднесат без да си го нарушат животот.

Откако ќе се надмине ова, луѓето почнуваат повторно да ги пресметуваат сметките.

Па, како точно да го направиме тоа?

Не треба едноставно целосно да го укинеме системот на провизии; тоа би бил огромен проблем, бидејќи никој не би бил спремен да работи во шпицот на сезоната.

Повеќе е како да се третира годината како целина, прво да се пресмета вкупниот годишен буџет за човечки ресурси, а потоа да се подели на дванаесет месечни делови. Во текот на врвните сезони кога има многу нарачки и високи бонуси, вишокот дел се депонира во базен, а потоа се распределува рамномерно назад вон сезони.

На крајот, компанијата го измазни тој синусен бран за своите вработени.

Ова е нешто за кое треба да се знае; не зборувам за одземање пари.

Во текот на шпицот на сезоната, сите потребни стимулации треба да се дадат без пропусти, но времето на плаќањата може да се менува постепено. Правилата мора однапред јасно да се објаснат во писмена форма, идеално на денот кога вработениот ќе се вработи во компанијата.

Дозволете ми да ви кажам, овој чекор е најлесен за згрешење.

Ако не ги информирате однапред и добијат помала плата во шпицот на сезоната, нивната прва реакција нема да биде дека компанијата им помага да ги избалансираат своите приходи, туку дека компанијата е скржава.

Откако ќе се посее таа недоверба, никакво последователно посејување не може да ја надомести.

Постои уште пореална стапица: ако го правите ова првата година, шефот ќе ја почувствува тежината.

Дури и вон сезона кога нема нарачки, ние сè уште исплаќаме пари. Финансиските извештаи изгледаат особено лошо тој месец и не можам а да не сакам да ги вратам во претходната состојба.

Овој систем треба да работи најмалку една цела година за да покаже какви било резултати; ако направите какви било промени на половина пат, целата претходна работа ќе биде залудна.

Но, ова само го решава проблемот со парите; кога луѓето имаат слободно време, тоа е друга работа.

2. Вонсезоната не е за луѓето да бидат неактивни; туку за компаниите да вложат повеќе труд.

Најлошото нешто во врска со меѓусезоната не е што имаш помалку пари, туку што немаш што да правиш.

Способна личност која седи на своето работно место две недели по ред без да прави ништо што бара ментален напор е уште поисцрпувачка од прекувремена работа.

Ќе почне да се сомнева дали може да расте тука, а потоа ќе почне да се сомнева дали компанијата има иднина.

Затоа, мора да има работа вон сезона, и тоа мора да биде работа што можат да ја работат само одлични вработени.

Особено ми се допадна одговорот даден во тој пасус: организирајте ги сите комплицирани задачи за време на шпицот на сезоната, претворете ги во стандардни оперативни процедури (SOP) и соберете ги во сопствената база на податоци на компанијата.

Звучи едноставно, но размислете: каде се највредните работи за време на шпицот на сезоната?

Не е во системот, не во заднината, туку во умовите на неколку ветерани вработени.

Кога треба да се прилагодат цените три дена пред голема промоција? Кого треба прво да контактирате ако добавувачот одеднаш снема залихи? Како да ги заобиколите проблемите со квалификациите кога аплицирате за настан на одредена платформа? Која реченица можете да ја употребите за да ја замолчите бизарната жалба на клиентот за три минути?

Нема време да се пишуваат овие работи во шпицот на сезоната; сè се сведува на тоа луѓето да ги решат работите на лице место. Откако ќе заминат, тие носат сè со себе.

Вонсезоната е токму времето да ги извадите тие мисли од главата.

Отсекогаш сум чувствувал дека вистинската предност на една компанија не е колку продава овој месец, туку колку искуство има што преживеало без да се потпира на ниту една личност.

Ова ме потсетува на еден стар концепт во управувањето со знаење наречен експлицитно претворање на премолченото знаење во знаење. Звучи академски, но всушност е исто како стариот мајстор да го подучува својот чирак, освен што во минатото тоа се правело усно, а сега се прави со документи.

Кога ќе помислам на вонсезоната за земјоделство, она што ми паѓа на ум е сликата за поправка на канали за наводнување во мојот роден град во текот на зимата кога бев дете.

Кога нема работа на полињата, никој во селото не останува дома; сите излегуваат да носат земја, да ја исчистат тињата и да ги набијат бреговите на каналите за да можат директно да наводнуваат кога ќе дојде изворската вода.

Илјадници години земјоделско општество одамна го разбираат ова: угарувањето не е за оставање на земјиштето неплодно; туку за обезбедување земјиштето сè уште да може да ги издржува луѓето следната година.

Вонсезоната е како зима за компанијата, а воедно е и време за поправка на каналите.

Враќајќи се на оваа точка, втората точка има полуреченица, која е особено сурова: развивајте производи што можат да се продаваат дури и вонсезона, дури и ако маржата на профит не е висока.

На пример, повторени купувања од стари клиенти што е невозможно да се резервираат во шпицот на сезоната, периферни додатоци и секојдневни предмети надвор од празниците - не е важно ако една нарачка не носи пари; важно е да се одржуваат приходите и да се одржуваат луѓето зафатени.

Во ред е ако не заработува пари.

Компанијата привремено не може да оствари профит.

Вработените не можат да бидат без приходи.

Кога првпат ја прочитав таа реченица, застанав неколку секунди.

Бидејќи тоа исправа еден особено лесно за затскривање редослед: билансот на состојба на компанијата треба да биде оној што ќе ги издржи флуктуациите, а не киријата на вработените.

Сепак, да бидам искрен, и двете работи се доста лесни за погрешно правење.

Стандардните оперативни процедури (СОП) најлесно се претвораат во документи што се користат за поминување на инспекциите, се полни со еден куп точни, но бесмислени изјави, а потоа се складираат на споделен диск што никој никогаш повеќе нема да го отвори.

Треба некој да го провери. Постои само еден стандард: да се најде почетник кој никогаш порано не ја работел оваа работа и да се види дали функционира.

Ако не работи, препишете го.

Истото важи и за производите што се продаваат вон сезона; тие лесно можат да станат нови црни дупки на загуби. За да ги задржат луѓето зафатени, се отвора уште една непозната дејност, се трошат пари, а луѓето стануваат уште позагрижени.

Неговата улога е како резервоар, а не како втора крива на раст; не вршете притисок врз него за да постигне KPI.

3. Користете прилагодувања на бројот на асистенти за справување со врвови и падови.

Третата точка, која според мене е најосновна, но најефикасна, е системот на асистенти.

За секоја позиција е доделен редовен асистент со плата од околу 5.000 јуани. Важните вработени ги извршуваат само тешките задачи, додека асистентите се грижат за сите разновидни работи.

Што може да направи асистент кој заработува 5.000 јуани месечно?

Искрено, и јас се намрштив кога го слушнав првпат. Звучеше малку грубо и целосно ја разбирам непријатноста од користењето некого евтино.

Но, ако ги поврзете претходните настани, логиката станува јасна.

Бидејќи СОП ја стандардизира работата, асистентот може да ги обучи за извршување на задачите.

За позиција без опис на работното место, ако вработите ново лице, ќе треба да имате искусен вработен кој ќе го обучува три месеци, што едноставно не е можно во шпицот на сезоната.

Со воведувањето на стандардите, менторството се промени од „пренесување знаење и вештини“ во „следење на правилата“, што веднаш ги намали трошоците.

Ова е јамка; каналот беше поправен во претходниот дел, а водата всушност е ставена во овој дел.

Покрај тоа, најгенијалниот аспект на овој систем не е заштедата на пари, туку флексибилноста што ја нуди на секое ниво.

Во текот на меѓусезоната, несоодветните асистенти треба да бидат отпуштени, а некои ќе најдат подобри можности сами, што природно ќе ги намали трошоците на компанијата, додека основниот персонал нема да треба да се заменува.

Кога се приближува шпицот на сезоната, регрутирајте луѓе половина до еден месец однапред и активирајте ги според СОП за да не се одложуваат работите.

Прилагодувањето на бројот на асистенти за да се балансираат потребите од работна сила во текот на сезоните со и надвор од шпицот значи дека врвовите и падовите остануваат исти, но тие повеќе не влијаат директно на основниот тим.

Моето чувство е дека ова всушност ги заштитува тие важни вработени.

Најштетната работа во врска со шпицот на сезоната не е зафатеност, туку зафатеност со еден куп работи што не генерираат вредност. Оператор кој може да заврши половина од работата може да помине половина од своето време уредувајќи табели, бркајќи логистика и копирајќи и лепејќи.

Најштетната работа во врска со меѓусезоната не е мрзеливоста, туку толку мрзеливост што ќе почнеш да се сомневаш во себе.

Само со отсекување на двата краја, лицето може да остане на место каде што треба да го користи својот мозок.

Причините за неуспехот исто така мора јасно да се објаснат.

Регрутирањето половина до еден месец однапред може да изгледа како флексибилен временски рок, но всушност е многу краток. Ако некој чекор - регрутирање, интервјуирање или вклучување на персоналот - се заглави, ќе го пропуштите шпицот на сезоната.

Кога всушност ќе започнете со регрутирање, ќе откриете дека мора да регрутирате преку целата година и да одржувате база на кандидати, наместо да брзате да пронајдете кандидати во последен момент пред шпицот на сезоната.

Исто така, асистентите не се потрошен материјал.

Некои од овие луѓе на крајот ќе се искачат сами по себе во рангот. Треба да им оставиме пат кон напредување, во спротивно, по две години, никој нема да сака да се приклучи на овој систем. Усниот глас се шири побрзо од сè друго во мал круг.

Напиши на крајот

Во овој момент, трите точки се всушност едно.

Израмнувањето на приходите е за спречување на падовите да влијаат врз животот на вработените.

Пополнувањето на празнината вон сезона е за да се спречи влијанието на падот врз растот на вработените.

Користењето асистенти за флексибилност е за спречување на врвови и падови кои ќе го погодат основниот тим.

Сите три работи прават истото: го поместуваат тој синусоидален бран од луѓето кон системот.

Компанијата, како организација, треба да биде поотпорна на флуктуации од поединецот. Таа има пари на сметките, време од цела година и збир правила што можат да се напишат однапред.

Да се ​​натераат поединците да го носат товарот на сезонскиот карактер на компанијата е фундаментално погрешно.

Ме потсетува на оној оперативен службеник кој ја отвори апликацијата за регрутирање во јануари.

Всушност, тој немаше намера да си замине.

Тој само сакаше да знае дали, ако цената сè уште достигне 8.200 во јануари следната година, можеби има место надвор каде што флуктуациите на цените не се толку нестабилни.

Доколку компанијата однапред му го објаснила планот за плаќање за целата година, доколку тој водел тим за документирање на процесот за главната промоција на продажбата вон сезона, доколку не се занимавал со задачи за ревидирање на формулари и забрзување на логистиката.

На таа апликација за регрутирање веројатно нема да се кликне.

Клучот за задржување на вработените вон сезона не е само задржувањето на луѓето, туку кривата што им овозможува да го планираат својот живот според целата година.

Вон сезона, ги поправаме каналите за наводнување, чекајќи да пристигне изворската вода.

Мудроста на нашите предци, кога се применува во различен контекст, останува извонредно релевантна.

Откако прочитавте до тука, ако ви беше од помош, лајкнете го и споделете го. Ако сакате први да добивате новости, можете да ме следите и мене! ⭐

Ви благодарам што ја прочитавте мојата статија. Се гледаме следниот пат.