Compania ta de comerț electronic se află în pragul de 50 de angajați? Adevărul nu este lipsa personalului, ci mai degrabă faptul că nu ai învățat mai întâi abilități de management!

multfurnizor de energie electricăCând compania a crescut la aproximativ 50 de angajați, șeful s-a confruntat cu un blocaj: dezvoltarea afacerii a devenit dificilă, eficiența angajaților a scăzut, iar șeful a devenit din ce în ce mai suprasolicitat. Adevăratul motiv nu a fost lipsa personalului, ci mai degrabă eșecul de a învăța mai întâi abilități de management!

Acest articol oferă o analiză aprofundată a motivelor pentru care companiile întâmpină dificultăți din ce în ce mai mari în operare, modul în care gândirea managerială poate stimula creșterea și vă învață cum să planificați proactiv managementul mediu și să stabiliți procese standardizate pentru a transforma compania din haos în eficiență.

Managementul învățării este acum cheia pentru a face o afacere să crească cu adevărat!

Mulți proprietari de afaceri cred în zicala „Începe mai întâi și vom vorbi despre management când va crește”. Dar adevărul este că...Un șef care nu înțelege managementul nu va putea niciodată să-și transforme compania într-o întreprindere mare.

Ca să o spun pe înțelesul tuturor, managementul nu este o înfrumusețare, ci o „rădăcină” pe care o companie ar trebui să o planteze încă de la început.

Chiar și cel mai înalt copac va cădea dacă rădăcinile sale nu sunt puternice. Poți dezvolta o companie până la 50 de angajați prin ambiție și muncă asiduă, dar din acel moment vei constata că lucrurile încep să scape de sub control.

„Blestemul celor 50 de persoane” pentru șefii din comerțul electronic: cu cât muncești mai mult, cu atât obosești mai mult; cu cât faci mai mult, cu atât lucrurile devin mai haotice.

Am văzut mult prea mulți proprietari de afaceri online de acest gen. Companiile lor cresc de la 3 la 30 de persoane, angajații lucrând ore suplimentare în fiecare zi, chiar răspunzând la mesajele clienților în timp ce mănâncă.

Dar odată ce numărul de persoane a ajuns la 50, s-a întâmplat ceva ciudat - proiectele au fost amânate, angajații au devenit leneși, departamentele și-au dat vina unele pe altele, iar șeful însuși a devenit „pompier”, stingând incendii în fiecare zi.

De ce? Pentru că încă folosesc o mentalitate „orientată spre afaceri” pentru a rezolva problema „managementului companiei”.

Simplu spus, șeful se gândește încă la „cum să stimuleze vânzările astăzi”, dar nimeni nu se gândește la „cum să se asigure că organizația poate stimula constant vânzările pe termen lung”. Unul aleargă repede, celălalt aleargă departe.

Primul obstacol: Absența managementului de nivel mediu înseamnă că șeful joacă întotdeauna rolul unui „supraom”.

Când o companie are în jur de 50 de angajați, cel mai evident simptom este că toate problemele ajung în cele din urmă asupra șefului.

Reclamații ale clienților? Șeful se uită. Angajații se ceartă? Șeful intervine. Stocurile de produse sunt dezordonate? Șeful îl ceartă. În timp, chiar șeful devine ca un titirez, amețit și dezorientat.

Managerii cu adevărat excelenți au învățat de mult să se „copieze singuri”.

Cunosc proprietarul unei companii cu venituri anuale de peste 100 de milioane de yuani. Mi-a spus: „Mă ocup personal doar de 10% din probleme, deoarece restul de 90% sunt gestionate de managementul mediu.”

De ce a putut să facă asta? Pentru că își formase de la început o echipă de management de nivel mediu.

Acei manageri de nivel mediu nu sunt „manageri cu salarii mari recrutați din exterior”, ci mai degrabă oameni care au fost cultivați în cadrul companiei, înțeleg cu adevărat afacerea și sunt familiarizați cu cultura companiei.

După șase luni sau chiar un an de adaptare, ei își dezvoltă treptat capacitatea de a lua decizii independente - despre asta este vorba în managementul mediu.

Mulți șefi fac următoarele greșeli: Se gândesc doar la „găsirea rapidă a unui manager de nivel mediu care să stingă incendiul” atunci când apar probleme. Înainte ca noul venit să înțeleagă măcar afacerea, focul se răspândise deja la depozit.

Conducerea pune accent pe „pregătire” mai degrabă decât pe „salvare”.

Al doilea obstacol: Fără standarde, bazându-se în întregime pe intuiție, compania va cădea inevitabil în haos, mai devreme sau mai târziu.

Multor șefi le place să spună: „Cu cât faci mai mult, cu atât câștigi mai mult”. Sună corect, dar de fapt este cea mai primitivă formă de motivație.

Acest model funcționează bine în echipe mici - trei până la cinci persoane care lucrează din greu, ceea ce este energic! Dar odată ce numărul de persoane crește, „pasiunea” singură nu mai este suficientă.

Vei constata că angajații încep să se plângă: „Și eu muncesc din greu, de ce bonusul meu este mai mic decât al altora?” Departamentele încep să se lupte pentru credit: „Cine a semnat de fapt această înțelegere?” Procesele devin din ce în ce mai haotice, iar responsabilitățile din ce în ce mai neclare.

În cele din urmă, compania a devenit un loc unde „cine strigă cel mai tare poate da ordine”.

Organizațiile cu adevărat mature nu se bazează pe „stimulente”, ci pe „standarde”. Standardele sunt esența managementului; stimulentele sunt doar un bonus.

Fără SOP-uri (Proceduri Operaționale Standard), e ca și cum ai purta un război fără o hartă. Angajații operează pe baza intuiției în fiecare zi, făcând un lucru astăzi și altul mâine, iar în final, nimeni nu știe dacă are dreptate sau nu.

O companie care a stabilit procese standardizate poate continua să funcționeze normal chiar dacă șeful călătorește în străinătate. Acest lucru se datorează faptului că fiecare poziție și fiecare acțiune are reguli de respectat.

Al treilea obstacol: Lipsa unui mecanism de raportare; șeful este întotdeauna ultimul care află adevărul.

Când compania era mică, șeful menținea ordinea bazându-se pe „relații personale”. Făcea o rondă în fiecare zi, punea întrebări fiecărui departament și rezolva imediat orice problemă.

Dar această strategie devine ineficientă atunci când compania crește. Există prea multe informații și prea multe departamente; șeful pur și simplu nu le poate gestiona pe toate. Până când își dă seama de problemă, lucrurile au explodat deja.

Așadar,Companiile mature au întotdeauna un „mecanism de raportare”..

Angajații identifică problemele – le raportează; supervizorii analizează cauzele – rezumă constatările; managerii de nivel mediu dezvoltă soluții – le implementează.

Problemele sunt descoperite în stadiul lor incipient, în loc să fie eliminate înainte de a deveni „bombe”.

Aceasta se numește „management de jos în sus”, în care șeful nu trebuie să supravegheze în fiecare zi; sistemul funcționează de la sine.

Mulți oameni cred că sistemele de raportare sunt „prea formale”, dar șefii cu adevărat capabili știu că raportarea este „sistemul nervos” al unei organizații. Fără el, o companie este ca un corp amorțit, incapabil să simtă durerea sângerării.

De ce să înveți mai întâi managementul, în loc să aștepți până când compania crește pentru a recupera decalajul?

Imaginează-ți că construiești o clădire cu zece etaje și te hotărăști să adaugi armătură de oțel abia după ce ai ajuns la etajul cinci. Ce s-ar întâmpla? Structura s-ar prăbuși.

Același lucru este valabil și pentru afaceri. Un sistem de management este o structură, nu un ornament.

Dacă înveți managementul devreme, poți sădi semințele sistemelor, proceselor și culturii încă din primele etape ale creșterii unei companii. Ulterior, aceste lucruri vor impulsiona automat creșterea organizațională.

Managementul învățării nu înseamnă să te facă să „muncești mai puțin”, ci să te ajute să „faci o muncă mai utilă”.

Afacerile fac bani prin execuție, în timp ce managementul supraviețuiește prin abordări sistematice. Primul determină cât poți câștiga, cel de-al doilea determină cât timp poți trăi.

Concluzie: Adevărații antreprenori încep prin a înțelege „oamenii”.

În cele din urmă, nucleul managementului îl reprezintă „oamenii”. Nu este vorba de cifre, procese sau indicatori cheie de performanță (KPI), ci de „puterea inimilor oamenilor”.

Un șef care înțelege managementul poate ajuta echipa să crească automat, poate face ca angajații să rezoneze cu obiectivele și poate crea un câmp energetic auto-aprins în companie.

Acesta este domeniul suprem al evoluției organizaționale.

Așadar, nu visa la managementul învățării doar după ce compania ta a crescut. E ca și cum ai aștepta până când ai o răceală gravă pentru a cumpăra medicamente.

Când ești atât de ocupat încât te simți copleșit, ceea ce ai nevoie cel mai mult nu este forța fizică de a munci din greu, ci mai degrabă gândirea sistemică, abilitățile organizatorice și viziunea strategică.

Managementul nu este cireașa de pe tort, ci fundamentul antreprenoriatului. Dacă vrei ca afacerea ta să crească cu adevărat, ar trebui să începi să înveți să fii manager chiar acum.Capabil să gestioneze oameni, să gestioneze afaceri și să gestioneze inimiȘeful.

Rezumat final

1. Construcția la nivel mediu trebuie planificată în avans.Nu aștepta până când izbucnesc problemele înainte să te grăbești să angajezi oameni.
2. Standarde și proceduri de muncăEste cheia posibilității de extindere a companiei.
3. Mecanismul de raportareAceasta determină dacă o problemă poate fi remediată din fașă.
4. Învățați managementul cât mai devreme posibilAltfel, cu cât compania este mai mare, cu atât devine mai vulnerabilă.

Când înveți să „conduci afacerile cu ajutorul managementului”, compania ta va trece de la „capacitatea șefului în sine” la „puterea de luptă a întregii echipe”.

Adevărata creștere nu înseamnă să ai mai mulți oameni, ci să ai un sistem puternic. Numai atunci când managementul conduce afacerea, o companie poate vorbi despre „o creștere semnificativă”.