Как установить цели эффективности для низовых должностей? Этот механизм стимулирования здоровья стоит того, чтобы его собрать!

Здоровая производительность на низовых должностях: не позволяйте тяжелой работе превращаться в овердрафт

Вы когда-нибудь задумывались о том, что иногда слишком хорошо делать что-то может быть «плохо»?

Давайте поговорим о, казалось бы, незначительном вопросе, определяющем основу предприятия:Управление эффективностью работы на низовых должностях. Особенно это касается самых базовых руководящих должностей: хотя выполняемая ими работа не бросается в глаза, она лучше всего отражает исполнительские способности предприятия.

Недавно я скорректировал план эффективности для низовой должности в компании. Этот тип должности больше всего проверяет: исполнительность, стабильность и здоровый рабочий ритм.

Как же тогда это оценить? Давайте разберемся и поговорим об этом -Основные целиКак принять решение?Цель вызоваКак проектировать?Механизм вознагражденияКак это построить?

Есть даже один важный вопрос, который многие упускают из виду:Вы поощряете выгорание своих сотрудников или хотите, чтобы они постоянно и стабильно демонстрировали свои способности?

Что такое здоровая оценка эффективности? Не смотрите только на счет, смотрите на стоимость

Грубо говоря, суть плана действий заключается в одном предложении:Существуют стандарты, стимулы и границы.

Когда многие слышат слово «производительность», им на ум приходят такие слова, как «KPI убивает людей» и «работать до облысения».

Но правда не такова.

ОдиннаукаСистема оценки эффективности призвана помочь сотрудникам найти направление своих усилий, не жертвуя при этом своими усилиями.

Позиция, которую мы переносим на этот раз, относительно базовая, что означает, что содержание ежедневной работы относительно ясное, с сильным исполнением и слабой креативностью.

Этот тип должности больше подходит для количественных целей.

Поэтому мы ставим два уровня целей:Основные цели И Цель вызова.

Основная цель: 70 баллов — это отправная точка, это конечный результат, а не мечта.

Я поставил базовую цель для этой позиции — 70 баллов.

В чем смысл? Если вы не наберете 70 баллов, вас оштрафуют.

Это не наказание ради наказания, а четкое указание всем: это не работа, которую можно выполнять небрежно, это должностная обязанность и основополагающее требование, которое необходимо выполнить.

Конечно, наказание не призвано обескуражить людей.

Сумма будет невелика, но она должна быть.

Цель не в том, чтобы вытащить что-то из карманов сотрудников, а в том, чтобы все поняли одну вещь:Результативность зависит не только от того, насколько хорошо вы справляетесь, но и от того, насколько серьезно вы относитесь к работе.

Цель испытания: награды должны быть оценены, но не «торгуйте своей жизнью за деньги».

Как вознаградить за баллы выше 70?

Все очень просто: 75 очков за уровень, 80 очков за уровень, 85 очков за уровень... и так далее.

Однако в плане выполнения, о котором сообщила операция, есть «проблема», которая и является предметом рассмотрения в данной статье:

Он сделал награды за результаты выше 90 особенно привлекательными.

Наша первая реакция после просмотра была: этот человек понимает механизмы стимулирования.

Вторая реакция была – вы так хорошо понимаете, что это заставляет нас немного беспокоиться.

为什么?

Выше 90 баллов цена не тяжелая работа, а здоровье и овердрафт

Позвольте мне задать вам честный вопрос. Как вы думаете, что является ключом к получению оценки 90 и выше для базовой должности?

В основном это касается не эффективности, априносить в жертву.

Чем пожертвовать? Здоровье, семья, свободное от работы время и даже эмоции ижизнь.

Конечно, способные люди также могут набрать 90 или 95 баллов.

Но если система производительностиПринуждение всех стремиться к достижению возраста 90+ — это не механизм стимулирования, а механизм эксплуатации.

Можно позволять людям иногда ссориться, но нельзя позволять людямВсегдаПостарайтесь изо всех сил.

Долгосрочные цели требуют от сотрудников последовательного их достижения, а не просто работы на полную мощность и в конечном итоге краха.

Разумная кривая стимулирования: 85 баллов — это идеальная линия, а не стартовая линия

Поэтому я сообщил операционному отделу, что нам необходимо скорректировать структуру стимулирования по результатам работы:

Возьмите 85 баллов в качестве основного поощрительного балла и увеличьте интенсивность вознаграждения.

Другими словами, скажите всем:

«Мы призываем вас набрать 85 баллов и дадим вам реальные награды, но вам не обязательно набирать 90 или 95 баллов каждый день».

Таким образом, люди со способностями по-прежнему могут ставить перед собой высокие цели, а люди с желаниями имеют возможность приложить свои усилия, но большинство людей не будут чувствовать себя под слишком большим давлением.

Это не просто вопрос разработки плана производительности, но иВыбор корпоративной культуры.

Другая корпоративная культура, другой ритм работы

Некоторые компании стремятся к максимальной эффективности: каждый должен стремиться набрать более 95 баллов, бонусы зашкаливают, цели крутые, а результаты действительно потрясающие.

В этом нет ничего плохого, и я даже этим восхищаюсь.

Но мы выбрали другой путь:

Мы хотим создать долгосрочную здоровую и стабильно растущую организацию, где сотрудники могут получать разумный доход, не жертвуя своим здоровьем.

Это не значит, что мы не стремимся к эффективности, но мы считаем, что—Устойчивость эффективности важнее.

Мы бы предпочли позволить нашим сотрудникам «постоянно продвигаться вперед» на отметке в 85 очков, чем позволить им «отчаянно бороться» на отметке в 95 очков.

Как создать систему производительности, которая будет одновременно «трудолюбивой и здоровой»?

1. Проясните основные цели: измеримые, со штрафами и четким конечным результатом.

Не бойтесь устанавливать наказания за невыполнение основных целей, поскольку наказания следует применять там, где это необходимо.

Но не воспринимайте наказание как угрозу, а как напоминание об ответственности.

2. Цели задач дизайна: иерархические, градиентные и спринтерские

Поднимаясь шаг за шагом от 75, 80 и до 85, сотрудники могут увидеть результаты своего упорного труда, а также имеют возможность перевести дух.

3. Поймите ритм мотивации: не позволяйте «работать слишком много» стать нормой.

Установить награды выше 90 очков не невозможно, но они должны быть в разумных пределах и представлять собой «героический путь», а не «универсальный путь».

4. Соответствие корпоративной культуре: Какую организационную атмосферу вы хотите?

Хотим ли мы волчьей культуры или здорового роста?

Проектирование эффективности — это реализация корпоративной культуры.

Не позволяйте производительности стать хроническим внутренним потреблением сотрудников.

В конечном итоге, производительность — это инструмент, а не цель.

Его цель — водить, а не выжимать.

Хороший план работы не только обеспечивает эффективность, но и укрепляет доверие.

По моему мнению, по-настоящему осуществимый план работы — это тот, который заставляет людейДобровольно трудитесь и не хотите лежать; Если вы будете усердно трудиться, вы получите результаты, а если вы не будете усердно трудиться, вы не сойдёте с ума.

Мудрость этой системы производительности заключается в понимании «степени» и «человеческой природы».

Мы не строим машины, мы руководим командой.

Подводя итог: то, как определяется производительность, определяет, насколько далеко может зайти компания.

• Основная цель – это линия ответственности, а цель-вызов – это линия мотивации.
• Мы не можем позволить всем быть «сверхчеловеками», иначе все станут «пациентами».
• При проектировании эффективности помните, что к людям нужно относиться как к людям, а не как к числам.

В заключение я хотел бы сказать вам несколько слов:

Как бы хороши ни были ваши результаты, не стоит жертвовать здоровьем; Независимо от того, сколько денег вы зарабатываете, вы не должны рисковать ради них своей жизнью.

Цель эффективности — не тяжелая работа, а мудрость. Знайте, как использовать механизмы, которые помогут людям сиять, а не выгорать.

Вам нужна лошадь, которая может бегать быстро, далеко и с улыбкой.Веб-продвижениекоманда.