ای کامرس ٹیمیں جو پیسہ کماتی ہیں لیکن نقل کرتے وقت پیسے کھو دیتی ہیں؟ میٹرکس کی توسیع کی ناکامی کی 3 بنیادی وجوہات کو کھولنا (ایس او پیز کے ساتھ)

میں نے حال ہی میں ایک خاص کہانی سنی۔

ایک ای کامرس کاروبار کے مالک کی ایک چھوٹی ٹیم تھی جس نے کمپنی کو سالانہ لاکھوں کمائے۔ مالک نے کہا، "یہ بہت منافع بخش ہے، ہمیں اسے نقل کرنا ہوگا!" لہذا اس نے لوگوں کو ملازمت پر رکھا، کام کی جگہیں کرائے پر دیں، اور ایک ٹیم کو جمع کیا۔ دو ماہ بعد سرکاری طور پر دوسری ٹیم قائم کی گئی۔

پھر کیا؟

پھر دوسرا گروپ ایک سال تک بھاگا، اور انہوں نے پہلے گروپ کی کمائی کا ایک حصہ بھی نہیں کمایا، کوئی پیسہ کمانے کی بات نہیں۔ کیا یہ عجیب نہیں ہے؟

میں نے حال ہی میں اس کہانی کے کئی ورژن سنے ہیں، جن میں مختلف مرکزی کردار لیکن ایک جیسے پلاٹ ہیں۔ ان کی باتیں سن کر، میں نے ایک مایوس کن نمونہ دیکھا ہے۔

زیادہ تر مالکان سوچتے ہیں کہ وہ ایک ٹیم کو نقل کر رہے ہیں، لیکن حقیقت میں وہ لوگوں کو نقل کر رہے ہیں.

انسان دنیا میں بالکل ایسی چیزیں ہیں جن کی نقل بنانا ناممکن ہے۔

میں پہلے یہ واضح کر دوں، میں نے خود کبھی ای کامرس کمپنی نہیں چلائی۔ اس کے بعد جو کچھ کاروباری مالکان کے ایک گروپ کے ساتھ بات چیت پر مبنی ہے، اس کے علاوہ میری اپنی ٹیم کی قیادت کی کچھ بصیرتیں۔ ہو سکتا ہے یہ مکمل طور پر درست نہ ہو، لہٰذا اسے نمک کے ایک دانے کے ساتھ لیں۔

بنیادی وجہ 1: صلاحیتوں کو الگ نہیں کیا جا سکتا۔ جو کاپی کیا جا رہا ہے وہ شخص ہے، سسٹم نہیں۔

مجھے تفصیل سے بتانے دو۔ اس گروپ نے پیسہ کیوں کمایا؟ اگر آپ گہرائی میں جائیں تو شاید صرف دو ہی امکانات ہیں: یا تو باس ذاتی طور پر ہر چیز کی نگرانی کرتا ہے اور تمام فیصلے کرتا ہے، بڑا یا چھوٹا؛ یا اس کا انحصار غیر معمولی طور پر مضبوط آپریشن کرنے والے شخص پر تھا۔ یہ شخص پروڈکٹ، ٹریفک، تبادلوں اور فروخت کو سمجھتا ہے اور ٹیم کو اچھی طرح سے منظم بھی کر سکتا ہے۔

ایک کی قیمت پانچ ہے، اور کسی بھی ہدف کو نشانہ بنا سکتی ہے۔

اس شخص کے دن کا تصور کریں۔ صبح، وہ کل کے ڈیٹا کو چیک کرتے ہیں اور دیکھتے ہیں کہ ان کے مرکزی پروڈکٹ کی تبادلوں کی شرح میں کمی آئی ہے، اس لیے وہ اتفاق سے پروڈکٹ کی تفصیلات والے صفحہ کی پہلی اسکرین کو تبدیل کر دیتے ہیں۔ دوپہر کے وقت، وہ سپلائی چین کے ساتھ میٹنگ کرتے ہیں اور ایک پروڈکٹ کو دوبارہ سٹاک کرتے ہیں جس کا سٹاک ختم ہونے والا تھا۔ دوپہر میں، وہ اشتہاری مہم کی نگرانی کرتے ہیں، ایک گمراہ کن منصوبے کو کاٹتے ہیں، اور محفوظ شدہ بجٹ کو کسی اور پروڈکٹ کے لیے دوبارہ مختص کرتے ہیں جو کرشن حاصل کر رہا ہے۔ شام کو، وہ کل کی کارروائیوں کی منصوبہ بندی کے لیے تقریباً دس منٹ کی مختصر میٹنگ کرتے ہیں۔

اس نے ایک ہی دن میں سب کچھ سنبھال لیا: پروڈکٹ، ٹریفک، تبدیلی، اور انتظام۔

مسئلہ یہ ہے کہ آپ کو ایسا شخص کہاں ملے گا؟

مارکیٹ میں آپریشن کے پیشہ ور افراد کی کافی مقدار موجود ہے، لیکن زیادہ تر عمل درآمد پر مبنی ہیں۔ انہیں ایک واضح کام دیں اور وہ اسے بخوبی انجام دے سکتے ہیں، لیکن ان سے آزادانہ طور پر یہ فیصلہ کرنے کو کہیں کہ آیا کوئی پروڈکٹ قابل عمل ہے یا اسٹائل کو بڑھے ہوئے بجٹ کی ضرورت ہے، اور وہ مکمل طور پر ضائع ہو جائیں گے۔ اگر آپ کو واقعی کوئی آل راؤنڈر مل جاتا ہے، تو تنخواہ آپ کو چونکا دے گی، اور ملازمت کا استحکام انتہائی ناقص ہے۔ وہ آج شامل ہو سکتے ہیں اور کل ان کا شکار ہو سکتے ہیں۔

تو آپ اپنے آپ کو ایک بہت ہی عجیب و غریب صورتحال میں پائیں گے۔ اصل ٹیم اس اسٹار کھلاڑی پر جتنا زیادہ انحصار کرے گی، نئی ٹیم کی کامیابی کے امکانات اتنے ہی کم ہوں گے۔ کیونکہ آپ جس چیز کو نقل کرنے کی کوشش کر رہے ہیں وہ حکمت عملی نہیں ہے، یہ ذہنیت ہے۔

اگر آپ بھی کسی ٹیم کی قیادت کر رہے ہیں، تو اس کے بارے میں سوچیں: آپ کے پیسے کمانے والے گروپ میں کون شخص ہے؟

چینی ریستوراں ہزاروں مقامات کے ساتھ چین اسٹورز کیوں نہیں بن سکتے؟

میں نے ہمیشہ محسوس کیا ہے کہ کیٹرنگ انڈسٹری نے پہلے ہی اس سلسلے میں دیگر تمام صنعتوں کے لیے راہ ہموار کی ہے۔

چینی ریستوراں دیکھیں۔ ہو سکتا ہے ایک چھوٹا سا، بے ہنگم کھانے پینے کا سامان اس کے ہیڈ شیف کی وجہ سے فروغ پا رہا ہو۔ اگر ہیڈ شیف چلا جاتا ہے، تو ریستوراں بنیادی طور پر ختم ہو جاتا ہے۔ یہی وجہ ہے کہ ہزاروں سالوں سے چینی فوڈ انڈسٹری میں رہنے کے باوجود، ہزاروں اسٹورز کے ساتھ ایک سلسلہ بنانا نایاب ہے، کیونکہ جب بھی آپ کوئی نیا ریستوراں کھولتے ہیں، آپ کو ایک نیا ہیڈ شیف تلاش کرنا پڑتا ہے۔ اور ایک ہیڈ شیف ناقابل تبدیلی ہے۔

میک ڈونلڈز کے بارے میں کیا خیال ہے؟ میک ڈونلڈز کے کچن میں ماسٹر شیف نہیں ہیں۔ وہ "ہیمبرگر بنانے" کو درجنوں معیاری مراحل میں توڑ دیتے ہیں، پیٹی کی موٹائی سے لے کر کھانا پکانے کے وقت اور درجہ حرارت تک سب کچھ بتاتے ہیں۔ کسی بھی عام آدمی کو ایک ہفتے میں تربیت دے کر کام پر لگایا جا سکتا ہے۔

لہذا ایک کمپنی 40،000 اسٹور کھول سکتی ہے، جبکہ دوسری صرف تین کھول سکتی ہے۔

چینی ریستوراں اور میکڈونلڈز کے درمیان فرق کبھی بھی کھانا پکانے کی مہارت میں نہیں رہا بلکہ روایتی پکوانوں کو توڑنے کی ان کی صلاحیت میں ہے۔

حل: ٹیم کی نقل تیار کرنے کے تین اہم اقدامات

ای کامرس پر واپسی، اصول بالکل وہی ہے۔

پہلا قدم صلاحیتوں کو ختم کرنا ہے۔

ٹیم کی نقل تیار کرنے کا پہلا قدم ملازمت پر نہیں بلکہ صلاحیتوں کو توڑنا ہے۔

آپ کو پیسہ کمانے والی ٹیم کو پہلے یہ دیکھنے کی ضرورت ہے کہ وہ اصل میں پیسہ کیسے کماتی ہے۔ اس میں کیا مہارت ہے؟ کون سے پروڈکٹ ججمنٹ ہیں، کون سے ٹریفک ایکوزیشن ہیں، کون سی کنورژن آپٹیمائزیشن ہیں، کون سی سیلز ہینڈلنگ ہیں، اور کون سی ٹیم مینجمنٹ ہیں؟ جو کام پہلے ایک ایک آل راؤنڈ آپریشنز شخص کرتا تھا اب اسے ان کاموں میں تقسیم کیا جا سکتا ہے جن میں کئی لوگ تعاون کر سکتے ہیں۔

ایک شخص پروڈکٹ کا انچارج ہے، دوسرا شخص ٹریفک کا انچارج ہے، اور آپ کے پاس چند معاون ہیں۔ یہ فوری طور پر نقل کی دشواری کو کم کرتا ہے۔ کیونکہ آپ کو ہر ایک کو غیر معمولی باصلاحیت ہونے کی ضرورت نہیں ہے۔ جب تک ہر کوئی اپنا کردار بخوبی انجام دے گا، ٹیم آگے بڑھے گی۔

سچ کہوں تو یہ قدم بہت متضاد ہے۔ مالکان کی طرف سے فطری ردعمل یہ ہے، "مجھے ایک اور آپریشن مینیجر تلاش کرنے کی ضرورت ہے جو اتنا ہی مضبوط ہو۔" لیکن صحیح نقطہ نظر ایک ایسا ماڈل بنانا ہے جو غیر معمولی طور پر مضبوط آپریشنز اہلکاروں کی ضرورت کے بغیر کام کر سکے۔

یہ دو جملے زبان کے مروڑ کی طرح لگتے ہیں، اور وہ سمت میں بالکل مخالف ہیں۔ پہلا کسی کو تلاش کرنے کے بارے میں ہے، جبکہ مؤخر الذکر ایک نظام کی تعمیر کے بارے میں ہے۔

دوسرا مرحلہ معیاری آپریٹنگ پروسیجر (SOP) بنانا ہے۔

بہت سی بظاہر کامیاب ٹیمیں دراصل اندرونی طور پر ایک گڑبڑ ہیں۔ باس فیصلہ کرنے کا طریقہ جانتا ہے، کور آپریشنز ٹیم کو ایڈجسٹمنٹ کرنے کا طریقہ معلوم ہے، اور ہر کوئی چیزوں کو آگے بڑھانے کے لیے تجربے اور ٹیم ورک پر انحصار کرتا ہے۔ یہ ایک ٹیم کے طور پر ٹھیک ہے، لیکن جب آپ اسے نقل کرنے کی کوشش کرتے ہیں تو یہ الگ ہوجاتا ہے۔

چونکہ تجربہ لوگوں کے ذہنوں میں پیوست ہوتا ہے، اس لیے نئی ٹیمیں اسے حاصل نہیں کر سکتیں۔ ٹیم کی ہم آہنگی کو نقل کرنا اور بھی زیادہ ناممکن ہے۔ نئے آنے والے صرف اندازہ لگا سکتے ہیں۔ اگر آپ "بجٹ بڑھاؤ" کا نعرہ لگاتے ہیں، تو نئے آنے والے نہیں جانتے کہ کتنا بڑھانا ہے، کہاں بڑھانا ہے، یا کب روکنا ہے- وہ مکمل طور پر اندازہ لگانے پر انحصار کرتے ہیں، اور اگر وہ غلط اندازہ لگاتے ہیں، تو وہ پیسے جلا دیتے ہیں۔

بالآخر، اصل ٹیم بہتر سے بہتر ہوتی چلی گئی، جب کہ نئی ٹیم زیادہ سے زیادہ افراتفری کا شکار ہوتی گئی۔

لہذا، اصل ماڈل کو پہلے معیاری ہونا ضروری ہے۔ ٹیم لیڈر ہر روز کون سے ڈیٹا کو دیکھتا ہے، آپریشنز ٹیم ہر روز کیا اقدامات کرتی ہے، پروڈکٹ سلیکٹر اس بات کا فیصلہ کیسے کرتا ہے کہ آیا کوئی پروڈکٹ فروغ دینے کے قابل ہے، پروڈکٹ ٹیسٹنگ کو کس حد تک پاس سمجھا جاتا ہے، کن حالات میں فیڈ بیک کی ضرورت ہوتی ہے، اور کن نوڈس کو ڈیبریفنگ کی ضرورت ہوتی ہے—یہ سب ایک ایک کرکے واضح طور پر لکھا جانا چاہیے۔

میں جانتا ہوں کہ بہت سے مالکان یہ دیکھ کر بھونچال آجائیں گے۔ صرف چند لوگوں کی ایک چھوٹی ٹیم کے لئے اس تمام دستاویزات سے پریشان کیوں؟ یہ صرف رسمیت ہے۔

میں اس خیال کو پوری طرح سمجھتا ہوں۔ عمل کو لکھنا واقعی تکلیف دہ ہے، اور قلیل مدت میں، کارکردگی کم ہونے کا امکان ہے۔ یہ شروع میں کافی اناڑی ہو سکتا ہے، اور لوگوں کے لیے اصل میں کام کرنے سے زیادہ وقت دستاویزات لکھنے میں صرف کرنا معمول ہے۔

لیکن آپ کو ایک چیز کے بارے میں واضح ہونے کی ضرورت ہے۔ معیاری آپریٹنگ پروسیجر (SOP) موجودہ ٹیم کے لیے نہیں لکھا گیا ہے۔ یہ اس نئی ٹیم کے لیے لکھا گیا ہے جو اب سے ایک سال بعد بھی موجود نہیں ہوگی۔

جدید ٹیمیں تمام ہنر مند کارکن ہیں، اس لیے انہیں ہدایاتی کتابوں کی ضرورت نہیں ہے۔ لیکن دستورالعمل کے بغیر، ایک نئی ٹیم آپ کا کوڈ کیسے سیکھے گی؟

یہ عمل جتنا صاف ہوگا، نئے آنے والوں کے لیے اس کو سنبھالنا اتنا ہی آسان ہوگا۔ جتنا زیادہ افراتفری کا عمل ہوگا، کاپی کرنے پر یہ اتنا ہی انتشار کا شکار ہوگا۔

تیسرا مرحلہ تنخواہ کا ملاپ ہے۔

یہ نظر انداز کرنے کا سب سے آسان قدم ہے۔ جب بہت سے مالک ایک ٹیم کو نقل کرتے ہیں، تو وہ صرف ملازمت کے عہدوں کو نقل کرتے ہیں، لیکن معاوضے کی منطق نہیں۔

اصل ٹیم کے ارکان اتنی محنت کرنے کے لیے کیوں تیار تھے؟ کون سے عوامل ہر شخص کی آمدنی کا تعین کرتے ہیں؟ کام کا بوجھ بڑھنے سے پیسہ کیسے بدلا؟ نتائج کیسے تقسیم کیے گئے؟

اگر آپ ان چیزوں کو نہیں سمجھتے تو نئی ٹیم یقینی طور پر غیر مستحکم ہو گی۔ اصل ٹیم مؤثر طریقے سے مل کر کام کرنے کے قابل تھی، شاید منافع کی تقسیم کے اچھے انتظام کی وجہ سے، یا شاید خالصتاً باس کے کرشمے کی وجہ سے۔ آپ نے خود ان چیزوں کا اندازہ بھی نہیں لگایا، پھر بھی آپ دوسری ٹیم شروع کرنے کی ہمت کر رہے ہیں؟

اچھا معاوضہ صرف کمیشن پر مبنی نہیں ہے، اور نہ ہی یہ باس کی جانب سے من مانی طور پر رقم کی تقسیم کے بارے میں ہے۔ یہ کام کے فرائض، کام کے بوجھ، اور پیداوار سے براہ راست منسلک ہونے کے بارے میں ہے۔ ان پروڈکٹس کا نظم کرنے والوں کی جانچ پروڈکٹ میٹرکس پر کی جاتی ہے۔ ٹریفک کا انتظام کرنے والوں کا ٹریفک میٹرکس پر جائزہ لیا جاتا ہے۔ عمل درآمد کرنے والوں کو مکمل شدہ کاموں کے معیار اور مقدار پر جانچا جاتا ہے۔

اس طرح، ملازمین کو معلوم ہوتا ہے کہ اپنی کوششوں پر کہاں توجہ مرکوز کرنی ہے اور مزید پیسہ کیسے کمانا ہے۔ دوسری صورت میں، کیا آپ کو لگتا ہے کہ ہر کوئی کمپنی کے وژن کے لیے اوور ٹائم کام کر رہا ہے؟ وہ اگلے مہینے کی پے سلپ کے لیے کام کر رہے ہیں۔

خلاصہ: تین بنیادی وجوہات، تین حل

اس سے تین چیزیں مکمل ہو جاتی ہیں۔

ہنر کو توڑنے سے پتہ چلتا ہے کہ ٹیلنٹ کہاں تلاش کرنا ہے۔ اعمال کو معیاری بنانا اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ لوگوں کو کام کرنے کے لیے کیسے راغب کیا جائے۔ مماثل معاوضے سے پتہ چلتا ہے کہ لوگ کیوں کام کرتے رہیں گے۔

اگر یہ تین چیزیں نہیں کی جاتی ہیں تو، ایک ٹیم کو نقل کرنے کے نتیجے میں صرف افراتفری کی نقل پیدا ہوگی. صرف ان تین چیزوں کو کرنے سے ایک ٹیم تین، پانچ، یا اس سے بھی زیادہ ہونے کی صلاحیت رکھتی ہے۔

فیصلے کا معیار: کیا آپ کی ٹیم ایک ماڈل ہے یا ایک مجموعہ؟

آخر میں، میں فیصلے کے لیے ایک کسوٹی کا ذکر کرنا چاہتا ہوں جو میرے خیال میں پچھلے تمام سے زیادہ اہم ہے۔

صرف اس وجہ سے کہ ایک ٹیم پیسہ کما رہی ہے اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ اسے فوری طور پر نقل کیا جاسکتا ہے۔ آپ کو پہلے یہ تعین کرنے کی ضرورت ہے کہ آیا یہ ماڈل ہے یا منافع بخش مجموعہ۔

اگر کوئی ٹیم باس کی نگرانی، کلیدی آپریشنل ممبر کی انفرادی صلاحیتوں، اور مسائل کو حل کرنے کے لیے آخری لمحات کی بات چیت پر انحصار کرتی ہے، تو یہ کوئی ماڈل نہیں ہے۔ اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ ایسی ٹیم کتنی ہی منافع بخش ہے، اسے نقل کرنے میں جلدی نہ کریں۔ پہلے اسے ختم کرو.

یہ سخت لگ سکتا ہے، لیکن آپ پیسہ کمانے والی ٹیم کو کیوں ختم کریں گے؟

کیونکہ ختم کرنا چیزوں کو توڑنے کے بارے میں نہیں ہے۔ ختم کرنا دراصل کسی فرد کے پاس موجود مہارتوں کو کسی تنظیم میں منتقل کرنے کے بارے میں ہے۔ شخص چھوڑ سکتا ہے، لیکن ہنر باقی ہے - نقل کے لیے یہی نقطہ آغاز ہے۔

کبھی کبھی میں محسوس کرتا ہوں کہ کاروباری تاریخ میں تمام عظیم نقلیں اسی راستے پر چلی ہیں۔ فورڈ نے کار مینوفیکچرنگ کو ایک اسمبلی لائن میں توڑ دیا، ٹیلر نے ہیوی میٹل اٹھانے کو معیاری طریقہ کار میں توڑ دیا، اور میک ڈونلڈز نے ہیمبرگر کو درجنوں مراحل میں توڑ دیا۔ وہ سب ایک ہی کام کر رہے تھے: لوگوں پر ان کے انحصار کو نظام پر انحصار کرنے میں تبدیل کرنا۔

ہیڈ شیف تھک جاتا ہے، چلا جاتا ہے، اور جذباتی ہو جاتا ہے۔

سسٹم نہیں چلے گا۔

شروع میں باس کے پاس واپس جانا۔ اسے بعد میں پتہ چلا یا نہیں، مجھے نہیں معلوم۔ لیکن میں جانتا ہوں کہ جس دن اس کی دوسری ٹیم اصل ٹیم میں سے کسی کو شکار کیے بغیر دوڑ سکتی ہے، یہ ایک حقیقی کامیابی کی کہانی ہوگی۔

چینی ریستوراں اور میک ڈونلڈز کے درمیان فرق کبھی بھی کھانا پکانے کی مہارت نہیں رہا ہے۔

یہ واضح طور پر لکھی گئی ہوم ورک ہدایات کا ڈھیر تھا۔

چونکہ آپ نے ابھی تک یہ پڑھا ہے، اگر آپ کو یہ مفید لگا، تو براہ کرم اسے لائک اور شیئر کریں۔ اگر آپ پہلے اپ ڈیٹس حاصل کرنا چاہتے ہیں، تو آپ مجھے بھی فالو کر سکتے ہیں!

میرا مضمون پڑھنے کے لیے آپ کا شکریہ۔ اگلی بار ملتے ہیں۔