Có khoảng cách lương lớn giữa nhân viên mới và cũ không? Quản lý cần tìm hiểu các chiến lược trả lương công bằng.

Sự chênh lệch lương không bao giờ chỉ là trò chơi về con số; chúng giống như một ngòi nổ có thể bùng cháy bất cứ lúc nào.

Nhiều công ty gặp phải vấn đề nan giải trong giai đoạn mở rộng: nhân viên mới thường được trả lương cao hơn nhân viên lâu năm.

Đến thời điểm này, không thể tránh khỏi việc các nhân viên kỳ cựu sẽ cảm thấy bất an.

Một số người cảm thấy rằng họ đã làm việc chăm chỉ trong nhiều năm, nhưng lại dễ dàng bị những người mới đến vượt qua.

Một số người thậm chí còn đặt câu hỏi liệu công ty có còn coi trọng họ hay không.

Vậy, với tư cách là người quản lý, làm thế nào bạn có thể tìm được sự cân bằng trong tình huống tế nhị này?

Tôi xin chia sẻ một số kinh nghiệm thực tế.

Logic đằng sau sự khác biệt về lương

Mức lương không phải là yếu tố riêng biệt; nó phản ánh tình hình thị trường, sự khan hiếm nhân tài và chiến lược của công ty.

Nhân viên mới thường có thể nhận được mức lương cao hơn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, buộc các công ty phải chịu chi phí cao hơn để thu hút nhân tài phù hợp.

Cơ cấu lương cho nhân viên lâu năm thường được điều chỉnh dần theo thời gian.

Điều này dẫn tới một khoảng cách tự nhiên.

Nếu người quản lý không giải thích rõ ràng mọi việc kịp thời, khoảng cách này sẽ trở nên trầm trọng hơn thành cảm giác mất cân bằng về mặt tâm lý.

Tình huống 1: Nhân viên mới được hưởng mức lương cao nhưng hiệu suất làm việc chỉ ở mức trung bình.

Chúng tôi sẽ nói trực tiếp với những nhân viên lâu năm: Đây thực sự là điều tốt.

tại sao?

Bởi vì nếu năng suất làm việc của một nhân viên mới tương tự như năng suất làm việc của một nhân viên lâu năm sau một vài tháng, thì công ty chỉ có hai lựa chọn.

Hoặc là giảm lương của nhân viên mới hoặc tăng lương của nhân viên hiện tại.

Nói cách khác, việc bổ sung nhân viên mới thực sự làm nổi bật giá trị của nhân viên kỳ cựu.

Ở thời điểm này, nhân viên kỳ cựu nên tập trung vào điểm mạnh của mình, thay vì nỗi lo lắng.

Tình huống thứ hai: Người mới đến có thành tích tốt hơn.

Nếu một nhân viên mới thực sự có năng lực hơn một nhân viên kỳ cựu, thì tôi sẽ thay đổi phong cách giao tiếp của mình.

Chúng tôi muốn nói: Đây là chuẩn mực mới cho nhóm.

Chỉ cần nhân viên lâu năm có thể được thăng chức lên cùng cấp bậc thì cơ hội điều chỉnh lương sẽ tự nhiên đến.

Khi một nhân viên mới hoàn thành được điều gì đó mà một nhân viên kỳ cựu chưa làm được thì bản thân điều đó cũng là một hình thức động viên.

Các đội cần có sự cạnh tranh, nhưng họ cũng cần có hình mẫu.

Thay vì cảm thấy bực bội, chúng ta nên biến khoảng cách này thành động lực.

Kịch bản thứ ba: Nhân viên lâu năm quá quan tâm đến sự chênh lệch lương.

Một số người đặc biệt nhạy cảm với sự khác biệt về lương.

Họ lo lắng rằng những người mới đến sẽ vượt mặt họ ngay khi họ đến.

Tâm lý này về cơ bản là sự thiếu tự tin vào khả năng của chính mình.

Chúng tôi sẽ nói thẳng: công ty tuyển dụng nhân viên mới không phải để làm nản lòng những nhân viên cũ mà là để vực dậy đội ngũ.

Việc bổ sung thêm nhân lực mới có thể thúc đẩy toàn bộ nhóm tiến bộ liên tục.

Nếu những nhân viên kỳ cựu có thể điều chỉnh tư duy, họ thực sự có thể tận dụng sự cạnh tranh này để đạt được sự đột phá cho bản thân.

Nghệ thuật giao tiếp: Hãy để logic là cầu nối

Thông thường, vấn đề không phải là sự khác biệt về lương mà là do giao tiếp.

Nếu người quản lý có thể giải thích logic một cách rõ ràng, những nhân viên kỳ cựu sẽ dễ tiếp thu hơn nhiều.

Điều quan trọng là phải cho họ thấy được nguyên nhân và kết quả đằng sau mức lương, thay vì chỉ so sánh các con số.

Mức lương là một tín hiệu; nó truyền tải giá trị thị trường và hiệu suất của nhóm.Định vị.

Nếu lời giải thích rõ ràng và phù hợp, xung đột sẽ giảm bớt.

Thiết kế cơ chế khuyến khích: sự cân bằng vượt ra ngoài mức lương

Bên cạnh mức lương, các công ty cũng có thể sử dụng các biện pháp khác để cân bằng khoảng cách tâm lý giữa nhân viên mới và cũ.

nhu la:

• Thưởng hiệu suất: Thưởng thêm cho những nhân viên có thành tích xuất sắc lâu năm.
• Cơ hội thăng tiếnGiá trị được thể hiện thông qua hoạt động quảng bá.
• Tài nguyên đào tạoTạo nhiều cơ hội phát triển hơn cho nhân viên lâu năm.
• Danh hiệu và Khuyến khíchViệc công nhận họ trước công chúng khiến họ cảm thấy được tôn trọng.

Những biện pháp này thường hiệu quả hơn so với việc điều chỉnh lương đơn giản.

Bởi vì chúng không chỉ giải quyết vấn đề kinh tế mà còn thỏa mãn nhu cầu tâm lý.

Xây dựng văn hóa: thúc đẩy sự đồng thuận trong nhóm

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cân bằng sâu sắc nhất.

Nếu một nhóm thúc đẩy văn hóa "cùng nhau phát triển" thì sự chênh lệch lương sẽ không trở thành nguồn xung đột chính.

Mọi người sẽ coi những người mới đến là đối tác chứ không phải là đối thủ cạnh tranh.

Loại văn hóa này cần được các nhà quản lý liên tục truyền đạt.

Ví dụ, nhấn mạnh mục tiêu của nhóm, chia sẻ những câu chuyện thành công và khuyến khích học tập lẫn nhau.

Khi văn hóa đã ăn sâu, sự khác biệt về lương sẽ ít đáng chú ý hơn.

Quan điểm của tôi: Sự chênh lệch lương là chất xúc tác cho sự tiến bộ.

Theo tôi, sự chênh lệch lương không phải là vấn đề lớn.

Nó hoạt động giống như một chất xúc tác, thúc đẩy nhóm liên tục cải tiến.

Nếu không có sự khác biệt, các nhóm có thể trở nên tự mãn và thiếu động lực.

Sự tồn tại của những khác biệt này là lời nhắc nhở rằng thị trường đang thay đổi và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt; chỉ bằng cách liên tục cải thiện, người ta mới có thể duy trì lợi thế.

Đây là trạng thái cân bằng động và cũng là quy luật tất yếu của sự phát triển doanh nghiệp.

Kết luận: Sử dụng trí tuệ để giải quyết xung đột lương

Sự chênh lệch lương có vẻ giống như một vấn đề về con số, nhưng thực ra đây lại là vấn đề về tâm lý.

Người quản lý cần sử dụng trí tuệ để giải quyết vấn đề, giao tiếp để đạt được sự cân bằng và hệ thống để cung cấp sự đảm bảo.

Khi logic rõ ràng, cơ chế hợp lý và văn hóa được thiết lập, sự chênh lệch lương sẽ trở thành động lực thay vì trở ngại.

Đây không chỉ là kỹ năng quản lý mà còn phản ánh chiến lược của công ty.

Ở cấp độ vĩ mô, nó liên quan đến sự gắn kết và khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Ở cấp độ vi mô, nó liên quan đến tư duy và sự phát triển của mọi nhân viên.

Bản tóm tắt

• Mức lương cao cho nhân viên mới không nhất thiết là điều xấu; ngược lại, chúng có thể làm nổi bật giá trị của nhân viên kỳ cựu.
• Khi nhân viên mới nổi bật hơn, nhân viên kỳ cựu nên biến khoảng cách đó thành động lực.
• Việc quá lo lắng về sự chênh lệch lương thường xuất phát từ việc thiếu tự tin.
• Người quản lý nên cân bằng sự khác biệt thông qua giao tiếp, cơ chế khuyến khích và phát triển văn hóa.
• Sự chênh lệch lương là chất xúc tác cho sự tiến bộ của nhóm chứ không phải là nguồn gốc của xung đột.

Sự chênh lệch về lương không thể được loại bỏ hoàn toàn, nhưng có thể được điều chỉnh theo cách hợp lý.

Điều quan trọng là người quản lý có đủ trí tuệ và tầm nhìn hay không.

Chỉ bằng cách thực sự hiểu được logic đằng sau mức lương, một nhóm mới có thể tìm được sự cân bằng giữa những khác biệt và đạt được tình huống đôi bên cùng có lợi trong cạnh tranh.

Bạn đã từng gặp phải tình huống tương tự trong nhóm của mình chưa? Nếu có, hãy bắt đầu ngay hôm nay để nhìn nhận chênh lệch lương từ góc độ cao hơn và biến chúng thành động lực thúc đẩy sự phát triển của nhóm.