A súa empresa de comercio electrónico está atascada nun colo de botella de 50 persoas? A verdade non é falta de persoal, senón que non aprendeu primeiro habilidades de xestión!

MoitoComercio electrónicoCando a empresa chegou a ter uns 50 empregados, o xefe atopouse cun obstáculo: o desenvolvemento empresarial volveuse difícil, a eficiencia dos empregados diminuíu e o xefe estaba cada vez máis sobrecargado de traballo. A verdadeira razón non foi a falta de persoal, senón que non aprendeu primeiro habilidades de xestión!

Este artigo ofrece unha análise en profundidade de por que as empresas teñen cada vez máis dificultades para operar, como o pensamento de xestión pode impulsar o crecemento e ensínache como planificar proactivamente a xestión intermedia e establecer procesos estandarizados para transformar a túa empresa do caos á eficiencia.

A xestión da aprendizaxe agora é a clave para facer medrar un negocio de verdade!

Moitos propietarios de negocios cren no dito "Comeza primeiro e xa falaremos de xestión cando medre". Pero a verdade é que...Un xefe que non entende de xestión nunca poderá converter a súa empresa nunha gran empresa.

Para dicilo sen rodeos, a xestión non é un adorno, senón unha "raíz" que unha empresa debería plantar dende o principio.

Mesmo a árbore máis alta caerá se as súas raíces non son firmes. Podes facer medrar unha empresa ata 50 persoas con iniciativa e traballo duro, pero a partir dese momento, notarás que as cousas comezan a descontrolarse.

A "maldición das 50 persoas" para os xefes do comercio electrónico: canto máis traballas, máis cansas te volves; canto máis fas, máis caóticas se volven as cousas.

Vin demasiados propietarios de negocios de comercio electrónico coma este. As súas empresas medran de 3 a 30 persoas, con empregados facendo horas extra todos os días, mesmo respondendo ás mensaxes dos clientes mentres comen.

Pero unha vez que o número de persoas chegou a 50, aconteceu algo estraño: os proxectos atrasáronse, os empregados volvéronse preguiceiros, os departamentos botáronse a culpa uns aos outros e o propio xefe converteuse nun "bombeiro", apagando incendios todos os días.

Por que? Porque aínda empregan unha mentalidade "orientada aos negocios" para resolver o problema de "xestionar a empresa".

En poucas palabras, o xefe aínda está a pensar en "como impulsar as vendas hoxe", pero ninguén está a pensar en "como garantir que a organización poida impulsar as vendas de forma consistente a longo prazo". Un corre rápido, o outro corre lonxe.

O primeiro obstáculo: a ausencia de mandos intermedios significa que o xefe sempre está a facer o papel dun "superhome".

Cando unha empresa ten uns 50 empregados, o síntoma máis evidente é que todos os problemas acaban recaendo sobre o xefe.

Queixas dos clientes? O xefe observa. Disputas dos empregados? O xefe media. Inventario de produtos desordenado? O xefe regaña. Co tempo, o propio xefe vólvese coma unha buxaina, mareado e desorientado.

Os xestores verdadeiramente excelentes aprenderon hai tempo a "copiarse a si mesmos".

Coñezo o dono dunha empresa con ingresos anuais de máis de 100 millóns de yuans. Díxome: "Eu só xestiono persoalmente o 10 % dos problemas, porque o 90 % restante o xestionan os mandos intermedios".

Por que foi capaz de facelo? Porque xa creara un equipo directivo de nivel medio dende o principio.

Eses mandos intermedios non son "mandos con salarios altos fichados de fóra", senón persoas que se formaron dentro da empresa, que realmente entenden o negocio e están familiarizadas coa cultura da empresa.

Despois de seis meses ou incluso un ano de adaptación, desenvolven gradualmente a capacidade de tomar decisións independentes: diso se trata a xestión intermedia.

Moitos xefes cometen os seguintes erros: Só pensan en "atopar rapidamente un cargo intermedio para apagar o lume" cando xorden problemas. Antes de que o recén chegado sequera decatase do negocio, o lume xa se estendera ao almacén.

A dirección fai fincapé na "preparación" en lugar do "rescate".

O segundo obstáculo: sen estándares, confiando completamente na intuición, a empresa inevitablemente caerá no caos tarde ou cedo.

A moitos xefes gústalles dicir: "Canto máis fas, máis gañas". Parece xusto, pero en realidade é a forma máis primitiva de motivación.

Este modelo funciona ben en equipos pequenos: de tres a cinco persoas traballando arreo, o que dá moita enerxía! Pero unha vez que o número de persoas aumenta, a "paixón" por si soa non é suficiente.

Verás que os empregados comezan a queixarse: "Eu tamén traballo duro, por que a miña bonificación é menor que a dos demais?". Os departamentos comezan a competir polo crédito: "Quen asinou realmente este acordo?". Os procesos vólvense cada vez máis caóticos e as responsabilidades cada vez máis borrosas.

Ao final, a empresa converteuse nun lugar onde "quen grita máis forte pode dar as ordes".

As organizacións verdadeiramente maduras non dependen de "incentivos", senón de "estándares". Os estándares son a base da xestión; os incentivos son simplemente unha bonificación.

Sen procedementos operativos estándar (SOP), é coma loitar nunha guerra sen mapa. Os empregados operan segundo a intuición todos os días, facendo unha cousa hoxe e outra mañá e, ao final, ninguén sabe se teñen razón ou non.

Unha empresa que estableceu procesos estandarizados pode seguir funcionando con normalidade mesmo se o xefe viaxa ao estranxeiro. Isto débese a que cada posto e cada acción ten regras que seguir.

O terceiro obstáculo: a ausencia dun mecanismo de denuncia; o xefe é sempre o último en saber a verdade.

Cando a empresa era pequena, o xefe mantiña a orde baseándose en "relacións persoais". Facía unha rolda todos os días, facía preguntas a cada departamento e resolvía calquera problema de inmediato.

Pero esta estratexia vólvese ineficaz cando a empresa medra. Hai demasiada información e demasiados departamentos; o xefe simplemente non pode xestionalo todo. Cando se decata do problema, as cousas xa explotaron.

e entón,As empresas maduras sempre teñen un "mecanismo de denuncia"..

Os empregados identifican os problemas e infórmanos; os supervisores analizan as causas e resumen os achados; os mandos intermedios desenvolven solucións e as implementan.

Os problemas descóbrense na súa fase inicial, en lugar de ser resoltos antes de que se convertan en "bombas".

Isto chámase "xestión de abaixo cara arriba", onde o xefe non ten que supervisar todos os días; o sistema funciona por si só.

Moita xente pensa que os sistemas de elaboración de informes son "demasiado formalistas", pero os xefes verdadeiramente capaces saben que a elaboración de informes é o "sistema nervioso" dunha organización. Sen el, unha empresa é coma un corpo insensible, incapaz de sentir a dor da hemorraxia.

Por que aprender primeiro administración, en vez de esperar a que a empresa medre para poñerse ao día?

Imaxina construír un edificio de dez andares e só decides engadir reforzo de aceiro cando chegas ao quinto andar. Que pasaría? A estrutura colapsaría.

O mesmo aplícase ás empresas. Un sistema de xestión é unha estrutura, non un adorno.

Se aprendes xestión cedo, podes sementar as sementes de sistemas, procesos e cultura nas primeiras etapas do crecemento dunha empresa. Máis tarde, estas cousas impulsarán automaticamente o crecemento organizativo.

A xestión da aprendizaxe non se trata de facerche "facer menos traballo", senón de permitirche "facer un traballo máis útil".

As empresas gañan diñeiro mediante a execución, mentres que a xestión sobrevive mediante enfoques sistemáticos. O primeiro determina canto podes gañar, o segundo determina canto tempo podes vivir.

Conclusión: Os verdadeiros emprendedores comezan por comprender ás "persoas".

En definitiva, o núcleo da xestión son as "persoas". Non se trata de números, procesos ou indicadores clave de rendemento, senón do "poder dos corazóns das persoas".

Un xefe que entende a xestión pode permitir que o equipo medre automaticamente, facer que os empregados se sintan identificados cos obxectivos e crear un campo de enerxía autoaccendido na empresa.

Este é o ámbito máximo da evolución organizativa.

Así que non fantasees coa xestión da aprendizaxe só despois de que a túa empresa medre. Iso é coma esperar ata ter un arrefriado forte para mercar medicamentos.

Cando estás tan ocupado que te sentes abrumado, o que máis necesitas non é a forza física para traballar arreo, senón o pensamento sistémico, as habilidades organizativas e a visión estratéxica.

A xestión non é a guinda do pastel, senón a base do emprendemento. Se queres que o teu negocio medre de verdade, debes comezar a aprender a ser xerente agora mesmo.Capaz de xestionar persoas, xestionar asuntos e xestionar corazónsO xefe.

Resumo final

1. A construción de nivel medio debe planificarse con antelación.Non esperes a que estalen os problemas para apresurarte a contratar xente.
2. Normas e procedementos laboraisÉ a clave para saber se a empresa pode expandirse.
3. Mecanismo de presentación de informesIsto determina se un problema pode ser cortado de raíz.
4. Aprende xestión canto antesSe non, canto máis grande sexa a empresa, máis vulnerable se volverá.

Cando aprendas a "dirixir os negocios coa xestión", a túa empresa pasará de "a capacidade do xefe en solitario" a "o poder de loita de todo o equipo".

O verdadeiro crecemento non consiste en ter máis xente, senón en ter un sistema forte. Só cando a dirección lidera o negocio pode unha empresa falar de "crecer en grande".