Как развить компанию электронной коммерции? Для начала научитесь управлять людьми, как солдатами!

поставщик электроэнергииЗалог успеха компании — не ее продукция, а ее люди!

Рост бизнеса руководителя сферы электронной коммерции с годовым доходом, превышающим 100 миллионов юаней, зависит не от того, сколько товаров он может продать, а от того, может ли он «нанять нужных людей».

Многим пришлось сделать слишком много окольных путей, прежде чем они поняли мудрую поговорку:Чем больше людей, тем лучше. Вместо этого их следует использовать на разных уровнях.

Категория 1: Операции уровня S (стратегические должности) – «военные советники» компании

Что такое S-уровень работы? Проще говоря, это группа людей, которые используют свой мозг.

Они подобны Чжугэ Ляну из «Троецарствия», который не сражается на передовой, но может определить победу или поражение. Эти люди обладают гибким мышлением, любят исследовать новые бизнес-возможности и превосходно используют стратегии для решения проблем. Они — настоящий аналитический центр компании.

Я видел, как слишком много руководителей совершали роковую ошибку, перекладывая вину за производительность на низшие звенья операций.

Результат? Их умы, которые должны быть сосредоточены на направлении, теперь забиты отчётами и ключевыми показателями эффективности. Как только стратегически важные специалисты погружаются в мелочи, вся компания теряет свой «двигатель» инноваций.

Поэтому в компании S-уровень не оценивается по результатам работы. Они отвечают только за одно:Изучите, как помочь компании развиваться дальше, быстрее и стабильнее.

Например, однажды продажи известного продукта упали, и все впали в панику. Однако один из операторов уровня S предложил программу «поощрения за деление пользователей», в результате которой продажи удвоились в течение месяца. Такую ценность нельзя измерить только производительностью.

Вторая категория: управленческие таланты – «главная сила» компании

Люди, ориентированные на исполнение, подобны хорошо дисциплинированной армии. Им не нужно слишком много стратегий, но они могут выполнять задачи стабильно, точно и безжалостно.

Многие руководители хотят воспитывать «разносторонних сотрудников», но это заблуждение. Зачастую именно такие «уравновешенные и стабильные» сотрудники на самом деле приносят компании прибыль.

Возможно, они не очень хороши в поиске креативных решений, но они хорошо выполняют заказы, достигают целей и поддерживают хорошие процессы. Сфера электронной коммерции динамична и итеративна. Сколько бы ни было талантливых людей,Настоящая победа — это финальная казнь.

В компании более 70% сотрудников – руководители. Они отвечают за составление каталога продукции, продвижение, обслуживание клиентов, складирование, анализ данных… за всё, что обеспечивает бесперебойную работу компании.

Знаете ли вы? Даже если весь операционный персонал высшего звена уйдет в коллективный отпуск, компания всё равно сможет оставаться прибыльной. Это связано с тем, что движущей силой эффективности являются руководители высшего звена.

Третья категория: управленческие таланты – «командиры» компании.

Управленческие таланты — это основа, связывающая верхние и нижние уровни. Они не думают о направлениях, как специалисты по операциям уровня S, и не фокусируются на конкретных задачах, как специалисты уровня руководителей. Их задача — обеспечить эффективное взаимодействие между ними.

В моей управленческой логике есть очень важный принцип: «Бизнес» и «управление» необходимо разделить.

• Что это значит? Операции уровня S не требуют участия команд; их поле боя — это образ мышления.
• Люди, ориентированные на исполнение, не управляют; их цель — достичь целей.
• Управленческие таланты — это те, кто действительно отвечает за организационную координацию, контроль эффективности и формирование культуры.

Ранее мы пытались поручить операции уровня S одновременно управлять командой.

В результате этого выдающегося человека, который изначально был аналитическим центром компании, впоследствии завалили различными кадровыми вопросами, оценками и конфликтами.

В конце концов мы извлекли уроки из своих ошибок и полностью разделили все функции, что сразу же повысило нашу эффективность.

Для поддержки по-настоящему «крупной компании» требуется сочетание трех типов людей:

Представьте себе: операции уровня S подобны «радару» компании, отвечающему за направление; управленческие таланты — это «водители», задающие ритм; исполнительские таланты — это «двигатель», движущий вперед.

Когда каждый из этих трёх типов людей выполняет свои обязанности, компания, естественно, движется с высокой скоростью. И наоборот, если они смешиваются, направление будет спутано, темп будет медленным, а исполнение — рухнет.

Такая модель разделения труда имеет и скрытое преимущество — более точный подбор персонала.

Вы четко знаете «роль» каждой позицииПозиционирование", просто сравните и сопоставьте во время интервью.

Вместо «расплывчатого» метода найма: вас просят разрабатывать стратегии, достигать результатов и руководить командой.

Даже богу было бы трудно что-либо сделать для такого человека.

Пусть каждый сияет в «самой подходящей позиции»

Мы всегда верим в одно предложение: Компания полагается не на супергероя, а на суперкоманду.

Каждый человек рождается с разными сильными сторонами. Умный руководитель не требует от всех перемен, а находит те области, где они могут быть наиболее эффективны.

Мы никогда не просим всех быть «мастерами на все руки», мы просим их быть «мастерами чего-то одного».

Как в группе, кто-то играет на гитаре, кто-то на барабанах, кто-то поёт. Каждая партия уникальна, но в сочетании создаёт самую захватывающую мелодию.

Настоящее воспитание руководителей электронной коммерции заключается не в выполнении дел, а в «использовании людей».

Когда вы перейдете от «делания дел самостоятельно» к «использованию людей для выполнения дел», когда вы научитесь отпускать ситуацию и позволять нужным людям делать то, что у них получается лучше всего, в этот момент у вашей компании действительно появится возможность для роста.

Многие считают, что электронная коммерция конкурирует за счет трафика, цен и цепочек поставок.

На самом деле, в конечном итоге, все сводится к организаторским способностям.Тот, кто сможет нанять хороших людей, выиграет будущее.

Заключение: Способ трудоустройства людей — высшая мудрость электронной коммерции.

Нанимать людей – всё равно что нанимать солдат: главное – знать людей и назначать их на нужные должности. Развитие бизнеса – это не путь для одиноких смельчаков, а путь для сияющих звёзд.

Когда руководитель может точно определить стратегическую силу операций уровня S, уважать возможности реализации исполнительных талантов и доверять организационным возможностям управленческих талантов, тогда у компании будут «думающая голова», «исполнительные руки» и «коллективный скелет».

Это железный треугольник роста предприятия.

В будущем электронная коммерция будет меняться все быстрее, а алгоритмы будут становиться все сложнее, но одно останется неизменным:Люди — отправная точка любого роста.

Окончательное резюме:

• Подбор персонала делится на три категории: операции уровня S (стратегические должности), руководящие кадры и управленческие таланты.
• У этих трех типов людей разные обязанности, и их нельзя смешивать.
• Позвольте операционным менеджерам уровня S думать о направлении, руководители-руководители реализуют результаты, а управленческие таланты способствуют сотрудничеству.
• Ключ к расширению бизнеса — не «больше людей», а «правильные люди».

Пересмотрите структуру своей команды и спросите себя: кто задаёт направление? Кто исполняет? Кто управляет координацией?

Только когда вы расставите этих три типа людей на правильные позиции, ваша компания действительно обретет уверенность в своем росте.