Hoe kiest u OKR en KPI? OKR's en KPI's Verschillen en koppelen van voordelen en nadelen

Hoe kiest u OKR en KPI?

De geldende voorwaarden van OKR zijn grofweg in twee delen te verdelen.

1. Onderdeel daarvan zijn basisvereisten, waaronder vertrouwen, openheid en eerlijkheid.
2. Een ander onderdeel zijn de aanvraagvereisten.

De definities van vertrouwen, openheid en eerlijkheid behoeven geen uitleg, maar zijn de garanties voor de implementatie van OKR's op de lange termijn.

Toepassingsvereisten zijn onderverdeeld in drie niveaus: bedrijf, mensen en management, die als volgt zijn:

(1) Voor zaken:

• In vergelijking met KPI's zijn OKR's meer geschikt voor zakelijke gebieden van innovatie of procestransformatie om de menselijke efficiëntie te verbeteren.
• De praktijkervaring van Huawei met OKR leert dat: het verbeteren van de R&D en het beheer van back-enddiensten door innovatie meer geschikt is voor OKR;
• Exploitatie en productie, dit soort zaken dat gedeeltelijk aan de operatie is, kan de menselijke efficiëntie verbeteren door middel van tijdcontrole, wat meer geschikt is voor KPI;

(2) Voor mensen:

• Bij het kiezen van OKR-uitvoerders moet u zowel werknemers kiezen wiens materiële basisbehoeften zijn vervuld, als werknemers die enthousiast zijn om dingen te doen (als er geen enthousiasme is, moet u dit eerst promoten).
• Onder OKR-management zullen medewerkers die het initiatief nemen om dingen te doen een hogere waarde creëren.

(3) Aan de directie:

• OKR's zijn voor transformationele leiders, niet voor transactionele leiders en leiders die alles zelf moeten regelen.
• Bij het introduceren van OKR's moet je een transformationele leider kiezen om het team te leiden, of de oorspronkelijke leider trainen om te veranderen.

Het verschil en de relatie tussen OKR en KPI

KPI (Key Performance Indicators), vertaald als "Key Performance Indicators" in het Chinees, verwijst naar de operationele tactische doelen die worden gegenereerd door de ontleding van de macro-strategische doelen van de onderneming.

Key performance indicators weerspiegelen de zakelijke focus van een onderneming binnen een bepaalde periode. Door de tractie van key indicators kunnen de toewijzing van middelen en capaciteiten van de organisatie op de belangrijkste prestatiegebieden worden versterkt, zodat het gedrag van alle leden zich kan concentreren op succesvolle sleutelindicatoren. gedrag en zakelijke prioriteiten.

OKR (Objectives and Key Results), Chinese vertaling is "objectives and key results".

bestaanIn het boek definiëren Niven en Lamorte OKR als "een kritisch denkkader en continue oefening die werknemers in staat stelt samen te werken, zich te concentreren en het bedrijf vooruit te helpen."

Een andere, meer algemene definitie ziet OKR als een "methode en hulpmiddel voor het ontwerpen en communiceren van bedrijfs-, team- en individuele doelen, en het evalueren van de resultaten van het werk aan die doelen."

De kern van OKR is om bedrijven te helpen de meest cruciale richting voor hun ontwikkeling te vinden, gefocust te blijven en doorbraken te maken op de belangrijkste plaatsen door superieure middelen te concentreren.

Zoals de naam al doet vermoeden, bestaan ​​OKR's uit twee delen, Objectives (O) en Key Results (KR's):

Een doel is een beschrijving van de resultaten die het bedrijf in de gewenste richting zal bereiken en geeft vooral antwoord op de vraag "wat willen we doen".Een goed doel moet resoneren met alle teamleden en de grootste uitdaging zijn voor bestaande capaciteiten.

Een belangrijk resultaat is een kwantitatieve beschrijving die het bereiken van een bepaald doel meet, en het geeft vooral antwoord op de vraag "Hoe weten we dat het doel is bereikt".Een goed belangrijk resultaat is de kwantificering van abstracte doelen.

Het is niet moeilijk om uit de definitie af te leiden dat KPI's en OKR's iets met elkaar gemeen hebben.Ze richten zich allemaal op de belangrijkste prestatiedoelstellingen van de onderneming en ze benadrukken allemaal dat ze, door zich te concentreren op de belangrijkste prestatiedoelstellingen, leden van de organisatie kunnen begeleiden om efficiënt prestatiegedrag te maken en uiteindelijk de gewenste prestatieresultaten te bereiken.

De voor- en nadelen van KPI's en OKR's

Er zijn echter essentiële verschillen tussen de twee, die vooral tot uiting komen in de volgende aspecten:

Ontwerpen op een andere basis

KPI heeft zeer duidelijke indicatoren, en wat het nastreeft is het efficiënt invullen van deze indicatoren.

KPI is een hulpmiddel voor het evalueren van de effectiviteit van werk, het gebruikt kwantitatieve indicatoren om de implementatie van de strategie te meten.

Het evaluatieobject is cruciaal voor het behalen van de gestelde doelen, omdat het bepaalt hoe effectief de bedrijfsstrategie kan zijn.

Juist omdat KPI een voltooiingspercentage van XNUMX% nastreeft, richt het zich bij het selecteren van indicatoren op het vermogen om de doelen te bereiken die tegelijkertijd moeten worden bereikt. Door middel hiervan begeleiden ze werknemers om nauwkeurig gedrag te vertonen dat door de onderneming wordt verwacht, en realiseren ze de strategische beslissingen van de onderneming Aanhoudend hoog rendement.

Het doel van OKR is relatief vaag en het richt zich meer op het voorstellen van uitdagende en het volgen van zinvolle aanwijzingen. OKR benadrukt dat door de analyse van het bedrijf van zijn eigen bedrijf, middelen, externe markten en concurrenten, het een richting kan vinden die het bedrijf in staat kan stellen om te winnen in de concurrentie, en zich op deze richting kan blijven concentreren om doorbraken te zoeken.

OKR werkt dan ook in de goede richting en door het enthousiasme van medewerkers te stimuleren, resultaten die de verwachtingen overtreffen.Vergeleken met KPI's die zich richten op indicatoren die kunnen worden voltooid, is een belangrijk criterium om te meten of OKR's ideaal zijn ontworpen, of de doelen uitdagend en verder zijn.

OKR gelooft dat een zeer uitdagend doel betekent dat je veel moeite moet doen, af moet van gewoontedenken en meerdere oplossingen moet proberen om het doel te bereiken, wat niet alleen een continue focus op het doel vergemakkelijkt, maar ook leidt tot high-performance gedrag.Als elk lid van een organisatie werkt aan een "schijnbaar onmogelijk" doel, zelfs als het uiteindelijke doel niet wordt bereikt, is het resultaat veel beter dan het bereiken van een conventioneel doel.

Het is te zien dat er essentiële verschillen zijn tussen KPI's en OKR's op het gebied van ontwerpsteunpunten. KPI's zijn gericht op het behalen van duidelijke doelen, niet overschrijden.

Hoewel bedrijven in sommige gevallen uitstekende prestaties zullen laten zien bij het behalen van doelen, is dit niet vereist en is de mate van overprestaties relatief beperkt.En OKR zet zich in om de weg vooruit te begeleiden en baanbrekende vooruitgang te boeken.

Omdat het doel zelf extreem moeilijk te bereiken is, is het niet zo belangrijk of het wordt bereikt of niet. Meestal is het behalen van XNUMX tot XNUMX procent van het doel voldoende om tot een resultaat te leiden dat de verwachtingen overtreft.

Er zijn verschillen in het ontwerpproces

Ook de communicatiemodi van KPI's en OKR's in het ontwerpproces zijn verschillend. Het ontwerp van KPI's is meestal top-down delegatie, terwijl OKR's meer aandacht besteden aan de multidimensionale interactie van boven, onder, links en rechts.

De veelgebruikte KPI-ontwikkelmethoden omvatten voornamelijk "balanced scorecard" en "kritische succesfactormethode".

De "Balanced Scorecard" is bedoeld om de strategie te meten aan de hand van de vier aspecten van financiën, klanten, interne processen en leren en groei door de belangrijkste strategische elementen te vinden die het succes van de strategie kunnen stimuleren, en door een systeem voor kritieke prestatie-indicatoren op te zetten dat nauw verwant aan de belangrijkste succesfactoren Een manier om het effect te implementeren.

De "kritische succesfactormethode" is om de sleutelfactoren van het succes en succes van het bedrijf te achterhalen door de belangrijkste succesgebieden van het bedrijf te analyseren, en vervolgens de belangrijkste prestatiemodules te extraheren die tot succes leiden, en vervolgens de belangrijkste modules te ontleden in de belangrijkste elementen, en verdeel tenslotte elk element in kwantificeerbare prestatie-indicatoren.

Welke methode ze ook gebruiken, het proces van het ontwikkelen van KPI's is een laag-voor-laag decompositie van de bedrijfsstrategie, een top-down definitie van wat nodig is om uitstekende prestaties te bereiken en wat moet worden bereikt.

Dit proces zorgt ervoor dat KPI's meer het prestatiegedrag weerspiegelen dat de organisatie van individuen verwacht. Het is niet duidelijk in de specifieke indicatoren dat het individu actief kan bijdragen aan de realisatie van de bedrijfsstrategie, wat leidt tot het interactieve karakter van KPI's. Vaak is het slechter.

Daarentegen is OKR-ontwerp een multidirectioneel interactief proces.Van Drucker's "Management by Objectives" tot Grove's "High-yield Management", tot het OKR-model van Google, het heeft altijd de nadruk gelegd op "samenhang van richting", "werknemersinitiatief" en "samenwerking tussen afdelingen". Deze drie kenmerken vertegenwoordigen ook de drie communicatiemodi van OKR in het ontwerpproces.

Verschillen in het aandrijfmechanisme

Vanuit het perspectief van het drijfmechanisme stuurt KPI vooral het prestatiegedrag van werknemers door het stimuleren van externe materiële factoren, terwijl OKR de nadruk legt op het gebruik van de eigenwaarde van werknemers om het bereiken van prestatiedoelen te stimuleren.Daarom is er een verschil in de motivatie van de twee gedragingen.

De implementatie van KPI's moet over het algemeen afhankelijk zijn van de tractie van externe prikkels, die wordt bepaald door de kenmerken van het ontwikkelingsproces. Het ontwerp van KPI is voornamelijk top-down, waardoor het grotendeels de werkresultaten weerspiegelt die de onderneming van werknemers verlangt.Werknemers bevinden zich vaak in een staat van passieve acceptatie en hun persoonlijke wil kan niet worden weerspiegeld.

In dit geval is het gebruikelijk om externe factoren te gebruiken om een ​​"contractuele" relatie tot stand te brengen om het subjectieve initiatief van werknemers te mobiliseren.

• Gewoonlijk gebruiken bedrijven materiële factoren zoals salarisverhoging en bonusverdeling om het prestatiegedrag van werknemers te sturen, en werknemers ontvangen hogere materiële beloningen door het behalen van KPI-indicatoren.
• Dit verklaart ook waarom in veel gevallen de beoordelingsresultaten van KPI's worden gekoppeld aan het beloningssysteem.Maar de beperkingen van deze benadering zijn ook duidelijker.Ten eerste verhogen materiële prikkels de bedrijfskosten van een bedrijf, zodat organisaties dat niet doenonbeperkthet niveau van materiële prikkels verhogen;
• Ten tweede is het niveau van motivatie niet altijd evenredig met het motiverende effect en heeft het soms zelfs een negatief effect, dus het vinden van een balans tussen beide is van cruciaal belang.
• Vanwege deze beperkingen zijn veel bedrijven begonnen met het zoeken naar meer gediversifieerde stimuleringsmethoden, in een poging diepere interne motivatie van werknemers aan te boren om continue verbetering van persoonlijke prestaties te bereiken.

En OKR lijkt in dit opzicht proactiever te zijn.

Het berust vooral op het vrijwillig stimuleren van positief gedrag van medewerkers om het doel van prestatieverbetering te bereiken.

Er zijn twee belangrijke redenen voor dit fenomeen.

1. Ten eerste is de mate van betrokkenheid van medewerkers van invloed op hun werkgedrag.De psychologie is van mening dat mensen meer bereid zijn om actief deel te nemen aan de activiteiten waarbij ze betrokken zijn en meer aandacht te besteden.Zoals hierboven vermeld, richten OKR's zich op medewerkersbetrokkenheid.Leden van de organisatie moeten diepgaand kunnen denken en allround kunnen communiceren voor het ontwerp van OKR, waardoor elk doel en elk belangrijk resultaat een rol spelen.
2. Ten tweede is OKR niet alleen de visie van het bedrijf, maar ook de volledige belichaming van de persoonlijke waarde van medewerkers.Het proces van het realiseren van OKR is ook het proces van het realiseren van eigenwaarde.

Daarom kan OKR voor werknemers met hogere ambities hun interne motivatie voor zelfrealisatie effectiever stimuleren.

Zaken waar in de OKR-praktijk aandacht aan moet worden besteed

Hoe vermijd je bij het beoefenen van OKR enkele inherente problemen of patronen die niet op korte termijn kunnen worden veranderd, zodat de prestatiehervorming effectief is voor het bedrijf?

Wat als er bedrijfsonderdelen zijn die geen OKR's toepassen?

Ondernemingen hoeven geen OKR's in te voeren ter vervanging van KPI-beoordelingen OKR's kunnen worden gebruikt in combinatie met KPI's (talenten worden onderverdeeld in zelfmanagement en passief management, OKR's worden gebruikt om zelfmanagementtalenten te managen en KPI's worden gebruikt om passief management te managen talenten).

Het kan alleen worden beheerd via de methode van doelstelling + kernresultaten en de beoordelingsmethode zal voorlopig niet worden ingevoerd.

Neem bijvoorbeeld de productie: de on-site managementafdeling gebruikt KPI om de efficiëntie in de gaten te houden, de algemene managementafdeling gebruikt OKR om het doel van kostenreductie en efficiëntieverhoging te stellen en het doel wordt op een hoog punt gesteld. beoordeling is losgekoppeld van het doel, alleen kijkend naar de bijdrage, lange termijn pull up, beheerskosten Natuurlijk lager; bij het huidige management软件De mate van ontwikkeling, de indeling van OKR's en KPI's kan maximaal op afdelingsniveau liggen.

Hoe zit het met het gebrek aan actieve mensen in de bedrijfsmodule?

Selecteer of train eerst een klein aantal werknemers wiens materiële behoeften zijn vervuld, zoek de steun van deze werknemers en gebruik de minderheid om de meerderheid aan te drijven;

Wat als er geen relatief eerlijke omgeving is?

OKR streeft geen absoluut eerlijke omgeving na waarin bijdrage gelijk is aan rendement, maar het moet ervoor zorgen dat degenen die betalen vroeg of laat een rendement kunnen krijgen;

OKR streeft niet naar een vast percentage van het rendement dat gelijk is aan de betaling, maar het moet zorgen voor een relatief eerlijke algemene omgeving.Dit is het fundament van de ontwikkeling van ondernemingen en het fundament van de cohesie van de middelpuntzoekende kracht.

Wat als de beloningen en beloningen moeilijk te bepalen zijn?

Er is een introductieperiode van 1 jaar vastgesteld.

• Verander het salaris voor het eerste jaar niet, en scheid de doelen en evaluaties.Wanneer het team prestaties boekt, zullen de supervisors natuurlijk om compensatie vragen en op dit moment kunnen ze beter de steun van het management zoeken.
• Daarnaast moet je het rendement niet kwantificeren bij het publiceren van medewerkers, om te voorkomen dat medewerkers hun aandacht afleiden op de hoeveelheid geld, met als gevolg een vernauwing van de visie.Het rendement wordt weerspiegeld in de beloning en het is voldoende relatief eerlijk te houden.

hoe aan te passenTaobao/抖 音Operationeel doelplan?De volgende zijn:elektriciteitsleverancierORK-ideeën voor operatiebeheer en methodestappen

🔗Hoe pas ik het Taobao/TikTok-operatiedoelplan aan? E-commerce ORK-operatiemanagementideeën